33% își doresc sporuri și beneficii extrasalariale, au concluzionat specialiștii în HR la întâlnirea Magnetico Cluj Napoca

Profesioniștii locali din departamentul de resurse umane au participat, pe 14 mai 2024, la ediția de la Cluj-Napoca a proiectului „MAGNETICO. How to attract and retain talents improving employer branding and creating meaningful HR practices”. Conferința organizată de BusinessMark a reunit 21 de lideri din domeniu, ce au adus în discuție provocările cu care se confruntă în atragerea și retenția talentelor, punând accent pe trei elemente cheie: Talent Acquisition, Employer Branding și Employee Experience.

Nu au lipsit din agenda zilei nici discuțiile despre automatizarea proceselor și integrarea inteligenței artificiale la nivelul departamentului de HR, leadership, strategiile pentru motivarea și retenția talentelor de tip din organizații, stay interview și procesul de evaluare a performanțelor angajaților, re- și up-skilling.

Conferința a inclus două sesiuni de prezentări, o sesiune de discuție 1-to-1 și două paneluri, ce au fost moderate de Daniel Drăgan, Managing Partner, BusinessMark.

PRIMA SESIUNE

Mihai Zânt, Executive Coach, Trainer, Partener Co-fondator Career Shift și Humanistic, a deschis prima sesiune a conferinței, vorbind despre competențele cheie pe care trebuie să le dobândim pentru a rămâne relevanți în organizații.

„Nici măcar ChatGPT nu își poate asuma poziții în ceea ce privește viitorul și cred că este clar pentru oamenii de HR și liderii organizațiilor că nimeni nu știe ce urmează. Putem lua decizii, dar dacă nu lucrăm cu noi înșine la nivel de autenticitate, s-ar putea să nu fim pregătiți pentru viitor. Atunci când lumea din jurul nostru este VUCA, nu putem prezice cum vor evolua factorii economici, însă putem avea o busolă internă după care ne conducem companiile și care include 3 modele: cum lucrez eu cu mine, cum lucrez eu cu ceilalți și cum lucrez cu sistemul.

AI nu ne va înlocui cu totul, însă trebuie să învățăm cum să folosim AI. Să ne actualizăm de fiecare dată, iar pentru a naviga aceste perioade de transformare, avem nevoie de conectare, corelare și concentrare. Avem șapte competențe cheie pentru viitor: self-awareness și leadership, conectare și relaționare, autonomie, adaptabilitate, responsabilitate, digitalizare și date, învățare continuă”, a spus el.

În continuare, Liana Precup, HR Manager, evozon, a propus participanților un exercițiu de imaginație, pentru a înțelege ce fel de activități ar putea face AI în viitor: „Vă propun să încercăm un joc și să ne imaginăm că avem inteligența artificială în interviu pentru a munci într-o poziție de HR. În acest joc, îmi doresc să facem împreună un job description cu ce taskuri le-am da, task-uri pe care nu ni le dorim noi probabil. Să-i întrebăm în acest interviu imaginar ce taskuri de HR știu ei să facă. Și să vedem cum mergem mai departe. AI ne ajută cu task-uri, ne eliberează timp, ne lasă să facem partea din job care ne aduce bucurie, însă așteptarea mea este că AI-ul va intra și în partea umană a rolurilor noastre. Să ne imaginăm în continuare viitorul în care AI-ul va merge mai departe și să ne întrebăm cum va arăta, în acest context, munca noastră și cum ne pregătim”, a spus ea.

Au urmat reprezentanții Romanian Software, Aurelian Chitez, Director of Sales și Mihaela Colesnic, Tax & Legal Manager, care au vorbit despre schimbările legislative și modul în care tehnologia poate facilita munca oamenilor de HR, în acest context.

„Ne-au făcut niște surprize anul trecut autoritățile cu toate modificările pe care le-au adus. Una este legată de negocierea colectivă, care a devenit, acum, obligatorie de la 10 salariați. Negocierea propriu-zisă trebuie să se întâmple: au început controale, autoritățile cer ca documentele respective să fie întocmite. Noi am venit în sprijinul clienților anunțându-i despre modificări și, după aceea, îi ajutăm să integreze aceste documente în plus în partea operațională. În zona de Vest am avut anumite experiențe recente, cum ar fi faptul că la controale au fost cerute grilele de salarizare, la fel și la depunerea contractelor colective”, a spus Mihaela.

„Zona de AI este ca un second brain. Folosiți-l să aduceți valoare în companie, să eliminați activitățile repetitive, care mănâncă cel mai mult timp. Vorbim despre cum îmbinăm partea de modificări legislative și cum au fost ele interpretate în soluția noastră, iar una din provocările specifice este zona de salarizare. Ce am făcut noi a fost să automatizăm partea de pachete de livrabile: am de transmis documente către autoritățile statului și către grupul din care fac parte. Din aplicație pot configura pachetul de livrabile pe câte categorii vreau, după care, lunar, să le trimit către destinatari cu un singur click. Partea de transparență dintre HR și angajatul final este, totodată, foarte importantă. Dincolo de fluturaș de salariu, cereri de concediu, învoiri, vorbim și despre documente pe care le putem încărca în platformă și pe care angajatul pe vede, fără să mai fie nevoie să treceți, cu documentele printate, pe la fiecare în parte”, a completat Aurelian.

Leonard Rizoiu, Fondator & General Manager, leoHR, a vorbit, în prezentarea sa, despre stay interview, la intersecția dintre Employee Experience și Employee Retention.

„Acesta este o discuție ce nu va putea fi înlocuită de inteligența artificială. Oamenii au oportunitatea să dea feedback, să își spună părerea, într-o discuție cu un consultant extern. În contextul în care vorbim mult de automatizare, experiența angajaților și retenția trebuie să rămână procese umane. Oamenii se plâng de presiune foarte mare, de lipsă de înțelegere, de lipsă de empatie și nu va merge la omul de HR să se plângă. Prin stay interview, oamenii pot da un feedback pe care nu l-ar da oamenilor de oameni de HR interni, de teama represaliilor. Emoția este cea care leagă și care face trecerea de la managementul tradițional la cel bazat pe empatie. Am văzut foarte multe companii care au făcut această trecere, iar oamenii simt că angajatorul este interesat de bunăstarea lor, că își doresc ca ei să rămână acolo, că angajatorul este preocupat de dezvoltarea sa”, a explicat el.

Anca Bosinceanu, HR Manager, UCMS by AROBS, și Iulian Foca, HR Manager, msg systems România, au susținut în cadrul conferinței un dialog despre procesul de evaluare a performanțelor profesionale ale angajaților.

„În momentul în care am redefinit procesul de evaluare în cadrul companiei, ne-am uitat la dinamică ca la o relație între evaluator-evaluat-evaluare și ne-am gândit cum să facem cele trei entități să colaboreze, astfel încât dinamica dintre ei să fie una funcțională. Ne-am uitat ca ideile să fie bine argumentate, să avem roluri bine definite și evaluate, să avem transparență. Din perspectiva evaluatului, trebuie să avem în vedere ca această evaluare să fie bine definită, bine conturată, iar oamenii să nu fie puși în fața unor situații neașteptate, neplăcute. După ce avem rezultate, trebuie să facem ceva cu ele. Avem o concepție eronată de a privi evaluarea ca pe un proces anual sau bianual. Evaluarea face parte din managementul performanței, astfel că ar trebui să se întâmple zi de zi. Ca manager, am obligația să fiu companionul angajatului meu”, a spus Iulian.

„Este foarte important, atunci când facem procesul de evaluare, să transmitem cât mai multă claritate. Evaluarea nu este doar răspunderea HR-ului, ci un important proces de business, astfel că trebuie să ne pregătim echipele, pentru ca toți oamenii să înțeleagă scopul procesului. Evaluarea nu este legată de bani, dar de multe ori se creează așteptări false, ce scad încrederea în acest proces. Vorbim despre o rutină continuă, de-a lungul anului, fie că este o discuție 1-to-1 lunară sau periodică, după care trebuie să concretizăm măsurile cu un plan de acțiune, astfel încât la finalul anului să tragem concluziile și să luăm măsurile potrivite. Obiectivul principal ar trebui să fie dezvoltarea și evoluția fiecărui coleg în parte”, a completat, la rândul său, Anca.

Prima sesiune s-a încheiat cu un panel la care au participat: Nicoleta Azoiței (Genpact), Costin Tudor (Undelucram.ro), Irina Dumbrean (Grab), Teodora Mihăiescu (Regnology) și Robert Schmidt (Smartree).

Autenticitatea este unul din elementele ce nu ar trebui să lipsească din strategia de employer branding, au fost de acord invitații la panel. În acest context, Costin Tudor, CEO, Undelucram.ro, a precizat: „În 2011, când am lansat compania, vorbeam despre transparență. În 2024, vorbim încă despre transparență. Din toate recenziile, discuțiile observate în ultima perioadă, toată lumea este deschisă la feedback pozitiv. Autenticitate înseamnă foarte multe lucruri: înseamnă să fiu cum sunt eu, de fapt. Dacă eu fac micromanagement, asta înseamnă autenticitate pentru mine. Dacă angajații vor rămâne sau nu în companie, aici este o altă poveste. Transparența se cascadează și la nivel strategic și operațional, în funcție de fiecare cultură, având în vedere fiecare persoană din organizație și nu este ceva general aplicabil. Indiferent de unde se află pe piață, recomandarea este să ne uităm specific la calitățile noastre: ce ne caracterizează pe noi, ca organizație, ce trenduri există în piață, unde pleacă angajații și la comunicare. O comunicare transparentă ar putea salva chiar și lipsa de buget sau lipsa de knowledge pe care o am ca angajator, coordonator de echipă, la un anumit moment.

Din ce în ce mai mult, acum, presiunea pieței ne spune în ce direcție să ne îndreptăm. Ce nu ar trebui să facem la nivel de brand de angajator este să încercăm să fim ceea ce nu suntem. Dacă vrem să fim buni, să facem eforturi să fim așa cum vrem să fim percepuți în afară, după care să comunicăm pe canale concludente. Încă văd bugete unde există presiunea de a fi alocate, însă ar fi bine să nu punem sub preș o parte mai puțin pozitivă și să susținem că suntem ceea ce nu suntem, de fapt. Rata noastră de recenzii aproape că s-a dublat, într-un an. Sunt undeva la 10.000 de recenzii lunare, iar lumea se plânge de faptul că încheie niște contracte, iar după câteva luni, realizează că lucrurile nu sunt așa cum li s-a promis.”

La rândul său, Teodora Mihăiescu, People Engagement Manager, Regnology, a intervenit precizând că: „Nivelul real transparenței este cel perceput de angajat. Noi, ca angajator – fie că suntem oameni de HR, management, CEO – putem comunica, posta pe intranet, însă ce lipsește este verificarea realității din organizație. Astfel, pasul următor este ca, după ce am comunicat, să facem un reality check, pentru a vedea gradul în care mesajul a fost asimilat la nivel de organizație. Noi folosim surveys, avem un principiu de open hour, prin care oamenii de HR își blochează anumite intervale în calendar, pentru a verifica, prin discuții 1-to-1 cum a fost perceput mesajul în organizație, dacă a ajuns la oameni. Facem asta de doi ani și am fost surprinși de rezultate. Follow-up-ul de după comunicare ne-a ajutat foarte mult (…) Employee Experience este important pentru că, după orice campanie de Employer Branding, cei mai mari ambasadori rămân foștii și actualii angajați.”

Cea mai mare greșeală, în ceea ce privește brandul de angajator, este să existe o discrepanță între realitatea internă a companiei și modul în care aceasta se prezintă în exterior, a punctat Irina Dumbrean, People Operations Manager and Business Partner, Grab.

„Atriția a scăzut mult, iar recrutarea merge greu. Este pentru prima dată când trecem prin acest trend. Se caută foarte mult persoane specializate. În rândul angajaților, vedem că aceștia sunt dominați de un sentiment de frică – acesta este un sentiment internațional. Cred că este o piață favorabilă angajaților foarte bine pregătiți. Cred că sunt afectați cei care sunt pe un parcurs de creștere, pentru că e mai dificil ca ei să găsească o oportunitate care să le asigure acest parcurs. Iar pentru angajatori, cred că este o disponibilitate mai restrânsă în a investi în talente (…) Greșeala cea mai mare pe care o putem face, la nivel de brand de angajator, este să lipsească acea congruență dintre ce facem și cum ne prezentăm în exterior. În strategia de Employer Branding, trebuie să răspundem la două întrebări: ce vreau să știe candidații și cine vreau să afle respectivele informații. De aici ne construim campaniile, livrăm mesajele, astfel încât grupul nostru țintă să fie atins prin campanii și să ne asigurăm că bugetele se duc spre oamenii de care noi avem nevoie în companie”, a continuat ea.

Un alt subiect abordat în cadrul panelului a vizat necesitatea ca organizațiile să aibă o strategie de up- și reskilling pentru angajații lor.

„Concurăm, în continuare pe piața talentelor și încercăm să ne diferențiem prin ceea ce înseamnă Employer Branding. În piața muncii din România vedem, în continuare, talente foarte bine pregătite. Piața este, în continuare, atractivă pentru marii angajatori și începând de la chatGPT, ne uităm la un trio de competențe: competențe lingvistice, competențele tehnice, de proces, și zona de data, tech, AI. Acest trio este marea provocare a angajatorilor în a asigura upskilling și reskilling pentru actualii angajați și pentru viitorii candidați (…) Vom fi forțați să mai facem un pas spre transparență prin directiva europeană privind transparența salarială. Trebuie să înțelegem care este directiva și ce implicații va avea. Noi am făcut un experiment și am lansat un anunț legat de cât vom plăti pentru anumite job-uri și vrem să vedem implicațiile interne și externe. Când vorbim despre comunicare post-pandemie, când lucrăm în format hibrid – cu angajați care lucrează doar de la birou, prin natura job-ului, sau angajați care lucrează doar remote – comunicăm foarte mult online, prin email, newslettere, video-uri, pe pagina de intranet. Noi punem informările acolo, dar, uitându-ne la metricii de accesare, vedem că nu sunt parcurse. Trăim într-o stare de confuzie, în care angajatorul comunică transparent, dar angajații nu receptează mesajul”, a spus, Nicoleta Azoiței, Romania HRBP Leader, Genpact, în acest context.

Dincolo de skill-urile soft, oamenii de HR trebuie să se uite și la skill-urile hard, întrucât candidații cu astfel de competențe sunt tot mai greu de găsit, a punctat Robert Schmidt, Sales & Marketing Director, Smartree.

„Soft skills sunt la mare căutare, însă de la începutul anului și până acum, cred că am auzit cuvântul «motostivuitorist» de foarte multe ori, iar acesta este un hard skill foarte greu de găsit. Aceste skill-uri hard devin foarte importante. Trebuie să luăm în calcul și aspectul demografic, iar noi, ca angajatori, trebuie să fim foarte conștienți de cât de dinamică este piața. Trebuie să fim foarte atenți la ce se întâmplă în piață, cum se schimbă lucrurile și cum arată brandul nostru de angajator. Este foarte important să fim autentici atunci când ne construim un brand de angajator, pentru că, dacă reușim să atragem candidați, dar dacă așteptările lor sunt diferite de ceea ce găsesc în interiorul companiei, vom avea o rată mare de turnover. Din punctul meu de vedere, pentru angajatori este foarte important să fie conectați la piață și să fie autentici –  nu este doar treaba oamenilor de HR să construiască brandul de angajator, ci toți oamenii din organizație trebuie să fie implicați în acest proces.”

SESIUNEA A II-A

Lana Gabrijelić, Employer Branding Business Partner, invitat special al ediției de la Cluj-Napoca a proiectului „Magnetico”, a deschis cea de-a doua sesiune a conferinței vorbind despre impactul pe care comunicarea internă îl are asupra brandului de angajator.

„În ce constă o strategie solidă de employer branding? Una dintre definițiile pe care o putem da ar fi legată de practica de a-ți gestiona reputația ca angajator în rândul candidaților, cât și al angajaților interni. Așadar, avem de-a face cu opinia pe care oamenii o au despre brandul nostru și trebuie să înțelegem că este dificil să influențăm opiniile altor oameni. Ce vrem, însă, să obținem când ne gândim la brandul nostru de angajator și cum ne ajută strategia de comunicare internă? Obiectivul nostru este să creăm o conexiune a oamenilor cu misiunea, cu viziunea companiei. Comunicarea internă are un rol cheie și trebuie să ne întrebăm dacă angajații noștri rezonează sau nu cu valorile organizației. Trebuie să ne asigurăm că avem o comunicare directă și pe cât se poate de clară. Este important și să creăm oportunități pentru ca oamenii să poată adresa întrebări, să se conecteze – indiferent dacă lucrează remote sau nu. Trebuie să avem abilitatea de a crea un spațiu în care oamenii să se conecteze între ei, să fie cu toții pe aceeași lungime de undă. Este, totodată, important să avem o abordare pe mai multe canale și să ne asigurăm că avem multiple moduri de a livra informația către angajații noștri, pentru că oamenii asimilează informațiile în moduri diferite. Mai bine să comunici excesiv decât să comunici prea puțin, pentru că nu ne dorim ca angajații să rateze mesajele importante”, a explicat ea.

La rândul său, Lavinia Nicoară, Head of Recruiting, msg systems Romania, a vorbit despre necesitatea colaborării la nivel de echipe și despre delegarea task-urilor.

„Echipa stă la baza performanței în business. Dacă lucrăm bine în echipă, multe lucruri încep să meargă bine. În echipa noastră de HR avem o rată de retenție de 100% încă de acum patru ani. Nu cred că totul începe de la leadership – un lider bun dă tonul și stabilește direcția, însă pentru a ajunge un lider bun trebuie să te gândești cine ești ca lider, unde vrei să ajungi și care este misiunea ta. Deși suntem echipă de recrutare și obiectivul nostru este de a recruta, în medie, 150 de oameni pe an, am împărțit echipa noastră pe zone de talente, pentru ca fiecare colegă să aibă o bucată din ce știe ea mai bine. Avem o colegă specialistă în programe de internship-uri, avem colegă specialistă pe zona de employer branding, o altă colegă pe zona tehnică. Astfel, lucrăm împreună, fiecare aducându-și contribuția. Am lăsat în echipă loc pentru creativitate, iar fiecare colegă are posibilitatea să inoveze, să facă lucrurile diferit, iar acest lucru ne ajută foarte mult. Totodată, învățăm foarte mult împreună – avem sesiuni de învățare externă, însă și sesiuni în care învățăm unii de la ceilalți”, a punctat ea.

Un alt subiect abordat în cea de-a doua sesiune a vizat folosirea beneficiilor pentru atragerea și păstrarea talentelor, în contextul digital. Astfel, Alexandru Răduță, Key Account Manager, Edenred Romania, precizat: „Angajații sunt, astăzi, resursa cheie a oricărei organizații. Ei sunt valoroși, ambițioși și diverși, aducând un aport esențial la succesul companiei. Respectul, beneficiile și siguranța locului de muncă sunt elemente fundamentale pentru a menține satisfacția și motivația angajaților.

Un studiu recent a relevat așteptările angajaților: 54% își doresc mărirea salariului, 33% își doresc sporuri și beneficii extrasalariale, iar 33% caută un echilibru între viața personală și cea profesională.

Tichetele de masă au fost introduse ca beneficiu pentru prima dată în 1960. În România, primele tichete de masă au apărut în 1999. Astăzi, beneficiile sunt digitale, iar tendința este spre un viitor paperless.

Generația tânără preferă ca beneficiu cadourile. Pe lângă tichetele de masă, considerate «regina beneficiilor», angajații au acum posibilitatea de a-și personaliza o paletă diversă de beneficii. Fiecare angajat are libertatea și flexibilitatea de a alege prin platformă beneficiul de care are cea mai mare nevoie, sporind satisfacția și loialitatea față de companie.

Concluzia este că angajații sunt esențiali pentru succesul oricărei organizații. Înțelegerea așteptărilor și preferințelor lor este esențială pentru a le oferi un pachet de beneficii atractiv și relevant, care să contribuie la satisfacția și motivația lor.”

Cum arată strategia de cunoaștere, retenție și atragere de talente într-un proces de achiziție a unei societăți? Răspunsul l-a oferit Gabriel Chirvase, Human Resources Manager, Cemacon:

„În zona de resurse umane, tocmai pentru că suntem o organizație mică, contează foarte mult retenția și, de aceea, suntem preocupați să păstrăm și să rafinăm resursele pe care le avem. E foarte greu să atragi și să găsești resurse. Am cumpărat un business mai antreprenorial decât al nostru, cu foarte puțini angajați, cu departamente și funcțiuni care nu existau. Am moștenit un business în care oamenii se temeau, dacă au o problemă, să vină să o ridice – nu neapărat la HR, pentru că HR-ul nu exista ș unde exista un manager de fabrică și 40 de oameni care îi raportau lui. Ne-am confruntat cu provocări de natură emoțională, cum ar fi temerea că vor fi dați afară, că le vor scade salariile sau cu percepția că nu avem niciun plan. Trebuie să avem în vedere că orice business achiziționat este despre oameni și trebuie să ne asigurăm să investim în resursa umană – utilaje mai găsim, însă oameni care să știe cum funcționează un cuptor, care să înțeleagă arta de a lucra cu lutul, nu. Am decis să le oferim o șansă tuturor – trebuie, mai întâi, să le oferim oamenilor oportunități și abia apoi să așteptăm ceva de la ei. Totodată, nu trebuie să ne blocăm doar pentru că nu avem toate informațiile, ci să acționăm și să rafinăm pe parcurs. Am reușit să stabilizăm repede echipa și să depășim, gradual, sindromul «celălalt». Totodată, am comunicat foarte mult și am recunoscut când am făcut greșeli, am încercat să le reparăm.”

A urmat Mihail Munteanu, Partener, Manager Corporate, CMC GRUP RISK ADVISOR, care a vorbit despre polița de sănătate ca beneficiu pentru atragerea și retenția talentelor. „Trebuie să fim atenți la managementul de risc, pentru că, în caz contrar, ajungem la managementul de criză, unde trebuie să acționăm reactiv la evenimentul apărut, astfel că nu mai putem gestiona ușor acest tip de eveniment. Cât ne costă pierderea unui angajat? Pe lângă procesul de recrutare și selecție, trebuie să luăm în vedere costurile pe care le vom suporta cu angajarea unei noi persoane. De exemplu, partea de training și performanța redusă a unui nou-venit au un impact mare asupra departamentului de HR și business-ului. Vorbim și despre costuri soft: angajamentul, scăderea productivității, costuri de siguranță psihologică. Vorbim și despre cunoștințe și competențe pierdute, dar avem riscul și de a pierde parteneri și clienți. Totodată, ne putem confrunta cu riscuri de reputație, loialitate și credibilitate.”

Ultima parte a conferinței a fost dedicată unui panel la care au participat: Daniel Adumitrachioaiei (TeraPlast Grup), Delia Pușcă (AstorMueller), Cristina Petruț (Rețeaua de Sănătate Regina Maria) și Bogdan Roman (Vertiv).

Invitații la panel au accentuat necesitatea ca organizațiile să se preocupe de bunăstarea emoțională a angajaților și crearea unui mediu de siguranță psihologică, în care aceștia să vorbească deschis despre problemele cu care se confruntă.

În acest context, Cristina Petruț, Director Regional, Divizia Abonamente, Rețeaua de Sănătate Regina Maria, a precizat: „Zona de wellbeing ține foarte mult de educație. Avem multe webinarii și sunt peste 100.000 de angajați au asistat la ele. Am încercat să oferim informații în ceea ce privește zona de somn, de nutriție, de sănătate mintală, sănătate orală. Zona educativă este foarte importantă. Avem companii în care gradul de accesare este de 90-100%, unde toți angajații folosesc serviciile minim o dată, și există companii de producție unde rata de accesare este de 40%, ceea ce indică faptul că mai este nevoie de a promova zona de educație. În zona de producție, mergem foarte mult cu zona de screening-uri: ecografii, screening-uri pentru cancer mamar. Sunt oameni care fac pentru prima dată o ecografie, de exemplu. Zona de mental health este foarte accesată de zona de IT. Foarte mult se accesează zona de abonamente cu un număr de ședințe, webinarii, workshop-uri. Companiile susțin acest gen de servicii, pentru că își doresc ca oamenii să fie echilibrați și sănătoși din punct de vedere mintal. Am avut și fabrici în care am descoperit un risc foarte mare cardiovascular, astfel că le-am făcut meniuri speciale pe care le servesc la cantină.”

Continuând discuția despre necesitatea ca organizațiile să fie transparente, oneste și autentice cu candidații, Delia Pușcă, HR Manager, Talent Acquisition and Engagement, AstorMueller, a punctat că: „Autenticitatea e ceva ce le lipsește multora, dar spre care ar trebui să tindem. E important să definim ce înseamnă această autenticitate pentru noi – ce pentru noi presupune autenticitatea nu înseamnă că reprezintă autenticitate și pentru alții. Autenticitatea e zona în care strategiile de Employee Experience și Employer Branding își dau mâna. Câți dintre voi puneți degetul pe rană, atunci când aveți o discuție cu un candidat? Totul pleacă de la noi – cum reușim să vorbim despre companie, având în vedere că nimic și nimeni nu e perfect. Trebuie să fie o sinergie și o simbioză între cele două, să spunem lucrurilor pe nume într-un mod asumat (…) Întâi de toate, este important să ne uităm în interior și să vedem dacă ce am promis cândva, nu doar că am respectat cu adevărat, dar să ne vedem și dacă a existat în ceea ce privește percepția asupra colegilor, asupra angajaților.”

Actualii angajați reprezintă cei mai buni ambasadori de brand, au mai fost de părere invitații din al doilea panel. În acest context, Daniel Adumitrachioaiei, Director Resurse Umane, TeraPlast Grup, a intervenit precizând: „Eu traduc brandul bun de angajator într-o cheltuială mai mică pentru companie. Mai întâi, atragi mai ușor talente, dar totodată angajații aleg să rămână mai mult într-o companie cu un bun renume de angajator. Brandul nostru a devenit din ce în ce mai bun, pentru că atunci când vrem să facem ceva pentru angajați, mai întâi îi întrebăm pe ei ce părere au. Eu le comunic candidaților din zona middle și top că lucrează într-o industrie dificilă, într-o companie cu foarte multe cerințe. Surpriza mea a venit că am avut angajați care au plecat de la noi pentru condiții mai bune în altă parte, s-au întors ulterior tocmai pentru că avem o comunicare onestă cu ei. Încercăm să aducem împreună cât mai mulți angajați care să fie mulțumiți de noi și care, într-o conversație uzuală, să ne menționeze cu drag. Măsurarea exactă a brandului de angajator este reprezentată de cât de mulți angajați vorbesc frumos despre tine fără să fie nevoiți să facă asta.”

În acest context, Bogdan Roman, Head of Finance EMEA, Vertiv, a adăugat că un brand de angajator se referă și la suma acțiunilor pe care organizația le ia pentru și în sprijinul angajaților.

„Ca să menționez extremele, în 2023, am avut o singură zi cu șase plecări, dar am avut și o perioadă de 10-11 săptămâni în care nu am avut nicio plecare. Așadar, aș descrie anul 2023 ca fiind volatil. În 2024, s-a stabilizat puțin nevoia de a recruta – sunt mai puține plecări și putem aloca mai mult timp pe candidații pentru pozițiile deschise. Avem decizii de recruitment mai calculate, bazate pe lipsa presiunii de angaja (.,..) Înainte de Employer Branding, aș dori să vorbesc despre brand. Brandingul nu se referă doar la brand, ci și la suma acțiunilor pe care le iei pentru și în sprijinul angajaților. Având o echipă destul de mare, este o provocare să ajungem la un numitor comun în ceea ce privește nevoile lor. Cum găsim o cale de mijloc ca să oferim beneficii, fără să lăsăm de-o parte alte beneficii pe care și le-ar putea dori alți angajați? Employer Branding pornește de la brand, care oferă o deschidere pe piața muncii, dar este nevoie de multe analize, pentru că ce a funcționat în ianuarie ar putea să nu mai coincidă cu ce funcționează în decembrie”, a explicat el.

„MAGNETICO. How to attract and retain talents improving employer branding and creating meaningful HR practices” este un proiect marca BusinessMark, ce va ajunge în 2024 și la Pitești (23 mai), București (7 iunie), Iași (11 iunie), Brașov (16 octombrie), Oradea (24 octombrie), Timișoara (14 noiembrie), Sibiu (19 noiembrie). În luna septembrie, va avea loc la București și evenimentul HR Uncovered.