Despre HR, cu pasiune si sinceritate

Lucreaza in HR din 2000. A inceput ca Trainer, iar din 2003 a ocupat succesiv pozitii de HR Manager in companii de renume: SAB Miller si Avon Cosmetics. Din 2009 este inca un exemplu al „exportului de management” pe care il facem si de care ar trebui sa fim mandri. Daca multi ani de zile companiile au adus expatriati pentru ca ne lipseau competentele locale de leadership, iata ca balanta incepe sa se schimbe.

Andrei Golesteanu, HR Director Poland & Central South Eastern Europe la Avon Cosmetics a stat de vorba cu noi despre provocarile relocarii, HR la noi si la ei, socuri culturale, criza/crize si provocari, generatia tanara si nu numai.

De cat timp esti in Polonia? Ce a contribuit la decizia de a te reloca? Care au fost provocarile cele mai mari?

Sunt in Polonia de aproape 2 ani. Motivul relocarii a fost unul „clasic”: mi s-a oferit o pozitie regionala, cu un impact mai mare si cu un obiectiv short term foarte ambitios, acela de a reforma organizatia astfel incat sa profitam mai mult de potentialul pietei din zona asta.

Provocarile au fost si ele hai sa zicem clasice, si profesionale si culturale. Din punct de vedere profesional, asa cum am spus, am fost parte a unei echipe noi ce avea un obiectiv de business foarte ambitios. De altfel aceasta echipa a fost recunoscuta global in 2010 pentru cel mai rapid turnaround. Partea cea mai dificila a fost ca trebuia ca businessul sa creasca in acelasi timp cu re-asezarea structurilor si a oamenilor pentru o mai buna sinergie si eficienta, nu ne-am permis luxul sa facem schimbarile si apoi sa asteptam rezultatele. Provocarea de business s-a suprapus peste provocarea de a re-organiza intreg departamentul HR la nivelul regiunii de care eram raspunzator (18 tari, peste 60 de oameni), cu o interventie majora in departamentul HR din Polonia, unde mai mult de jumatate din oamenii pe care i-am gasit aici nu mai au aceleasi joburi ca inainte sau nu mai lucreaza pentru noi.

Cultural, imi amintesc ca primul soc pe care l-am avut a fost legat de atitudinea fata de munca si rigurozitatea livrarii taskurilor. Nu neaparat intr-un sens negativ, dar in organizatia din Polonia oamenii erau in general mai relaxati vis-a-vis de ceea ce trebuiau sa livreze si acel „sense of urgency” era destul de estompat, partea buna fiind ca sunt mai constienti de mult vehiculatul work-life balance. Extinzand experienta culturala la nivel national, pot spune ca, in afara de limba, lucrurile sunt destul de similare cu ceea ce se intampla in Romania.

Cum se simte criza la nivel de HR acolo versus cum se simtea aici?

In primul rand trebuie notat faptul ca Polonia a fost probabil singura tara europeana care nu a avut criza in acceptiunea tehnica a termenului, respectiv nu a avut scadere economica. Sunt multe discutii despre care au fost cauzele acestei performante; parerea mea personala este ca nu au franat consumul in aceeasi masura ca alte tari iar bula imobiliara nu crescuse atat de mult incat sa afecteze grav creditarea si circulatia in general a banilor. Piata muncii a fost un pic diferita, aici jucatorii „s-au pregatit” pentru o eventuala criza. Oamenii nu s-au mai miscat la fel ca inainte, asta limitand numarul de joburi si implicit activitatea jucatorilor din aceasta piata. A fost activitate destul de mare la nivelul top managementului, companiile gasind momentul potrivit pentru upgrade-ul de talent de care aveau nevoie. Totusi vreau sa precizez ca nu s-a comparat cu paralizarea brusca si acuta care a caracterizat piata romaneasca a muncii. Circumspectia a durat aprox. 1 an, de la jumatatea anului trecut turnoverul a inceput din nou sa creasca si joburile, in special specialisti si middle management sa abunde. Din punct de vedere al trainingului si pentru Polonia fondurile europene au fost un colac de salvare, gradul de absorbtie aici se apropie de suta la suta. Chiar Avon are in derulare un proiect de peste 1 milion euro. In general vorbind, chiar daca mediul de business s-a schimbat si in Polonia ca urmare a crizei globale, acest lucru s-a intamplat intr-o masura mult mai mica decat ceea ce s-a intamplat in Romania.

Care sunt cele 3 provocari majore ale HR-ului acolo versus care erau cele 3 de aici?

Cred ca provocarile sunt aceleasi si aici ca si in Romania si de altfel cu mici exceptii in toata Europa Centrala si de Est. In principiu HR-ul trebuie sa asigure ca organizatia este configurata corect pentru crestere, ca are oamenii cei mai buni in acele pozitii care fac diferenta din punct de vedere al businessului si nu in ultimul rand ca organizatia ca atare este relevanta pentru oamenii care lucreaza pentru ea (aici intrand toata partea de dezvoltare si management al carierei).

Care este valoarea acordata „generatiei tinere” acolo in comparatie cu ce se face aici?

In primul rand pot spune ca asteptarile din ambele parti sunt mai calibrate, mai mature. Pe de o parte angajatorii sunt mai stricti in procesul de recrutare si in manvrarea asteptarilor candidatilor tineri, dar au si strategii mai clare de intrare si dezvoltare a lor. Pe de alta parte candidatii sunt mai realisti privind asteptarile si timpul dedicat dezvoltarii, astfel incat gapul se inchide mai bine. Si aici exista insa fenomene ca cel al migratiei fortei de munca tinere sau a inceperii tarzii a vietii profesionale care cred ca sunt caracteristici ale unei generatii intregi si nu ale unei geografii.

Care sunt mesajele pe care le primeste cel mai des acolo HR-ul de la manageri (la nivel de recunoastere etc) in comparatie cu ce se intampla aici (cat de strategic era rolul de aici fata de cel de acolo?)

Ei bine, din punctul acesta de vedere, specific pentru Avon, cred ca lucrurile stateau mai bine in tara. Nu vorbim de calitatea HR-ului ca si membru al Board-ului sau al Management Team-ului, asta cred ca se intampla in toate organizatiile moderne si nu cred ca mai da masura exacta a cat de strategic este rolul HR-ului. Vorbim de cat de prezent este HR-ul in agenda discutiilor si deciziilor luate in aceste foruri, de cat de „Business HR” este, cum traduce si aplica directia de business in prioritati organizatorice si de resurse umane si nu in ultimul rand cum poate purta palaria de Sales Director sau Business Development Director atunci cand trebuie. Acesta a fost unul din primele lucruri pe care a trebuit sa il schimb aici. Ca si exemplu, in momentul in care am ajuns in Varsovia am constatat ca membrii seniori ai departamentului de HR nu stiau exact cu ce rezultat s-a incheiat o campanie de vanzari (de 3 saptamani). Acum au invatat sa caute aceasta informatie, exista un update saptamanal si asta ii face sa stie vanzarile la nivel de daily sales, sa „sufere” pentru fiecare campanie in parte si sa se bucure cand aceasta se termina peste plan sau sa-si puna intrebarea ce nu a mers daca se termina sub plan.