Evaluările de 360 grade – capcane de evitat

Deși în organizațiile în care există o strategie de resurse umane bine pusă la punct subiectul evaluărilor de 360 grade este unul deja cunoscut și care ține de normalitate, ceea ce este mai puțin vizibil este „greutatea” și relevanța reală a acestui sistem de feedback intern. De la completarea unui formular la utilizarea corectă și în timp real a datelor, drumul este, de cele mai multe ori, suficient de lung pentru a lăsa loc erorilor.

Acesta (printre altele) este motivul pentru care John Sullivan, în efortul său de a pune „punctele” pe i-urile din strategiile de HR, discută recent, într-o serie de articole de pe ERE, despre cele 40 de probleme ale evaluărilor de 360 grade.

Iată câteva din ele:

1. Deși teoretic acesta este scopul lor, este foarte posibil ca evaluările de 360 grade să nu aibă impact asupra performanței reale (majoritatea organizațiilor, spune Sullivan, nu au de fapt nicio dovadă a existenței unei corelații între scorurile evaluărilor de 360 grade și performanța îmbunătățită).

2. Concluziile sunt mai degrabă de domeniul istoriei, mai ales dacă procesele durează luni de zile pentru a fi completate și sunt inițiate doar o dată pe an.

3. Se pare că o comunicare directă, față în față, are șanse mai mari de a îmbunătăți performanța.

4. Scorurile ridicate obținute în evaluările de 360 grade sunt adesea un efect și nu o cauză în sine (în situația în care angajații sunt productivi, răsplătiți corespunzător, li se recunosc meritele și au un management de calitate, iar produsul final este unul foarte bun, scorurile evaluărilor de 360 grade cresc simțitor).

5. Scorurile mari nu pot prezice un turnover mai scazut sau mai ridicat de personal. Chiar dacă scorul managerului este scăzut sunt șanse ca angajații să rămână în organizație din cu totul alte motive.

6. Rezultatele finale sunt greu de interpretat, mai ales pentru că ar trebui să coreleze idei și zone de impact foarte diferite.

7. Statistica poate „acoperi” cu succes problemele importante.

8. Chestionarele fiind anonime, este dificil ca acțiunile reperatoare să fie direcționate corect.

9. Răspunsurile angajaților pot fi intenționat direcționate într-o anumită zonă pentru a susține sau submina un anumit manager.

10. Angajații la diverse vârste (biologice și în carieră) au nevoie și sunt satisfăcuți de stiluri diferite de management.

Descoperiți și restul problemelor citind integral The Top 40 Problems With 360-degree Employee Feedback Processes (Part 1 of 2)

dar și continuarea din articolul The Top 40 Problems With 360-degree Employee Feedback Processes (Part 2 of 2).