Deși în organizațiile în care există o strategie de resurse umane bine pusă la punct subiectul evaluărilor de 360 grade este unul deja cunoscut și care ține de normalitate, ceea ce este mai puțin vizibil este „greutatea” și relevanța reală a acestui sistem de feedback intern. De la completarea unui formular la utilizarea corectă și în timp real a datelor, drumul este, de cele mai multe ori, suficient de lung pentru a lăsa loc erorilor.
Acesta (printre altele) este motivul pentru care John Sullivan, în efortul său de a pune „punctele” pe i-urile din strategiile de HR, discută recent, într-o serie de articole de pe ERE, despre cele 40 de probleme ale evaluărilor de 360 grade.
Iată câteva din ele:
1. Deși teoretic acesta este scopul lor, este foarte posibil ca evaluările de 360 grade să nu aibă impact asupra performanței reale (majoritatea organizațiilor, spune Sullivan, nu au de fapt nicio dovadă a existenței unei corelații între scorurile evaluărilor de 360 grade și performanța îmbunătățită).
2. Concluziile sunt mai degrabă de domeniul istoriei, mai ales dacă procesele durează luni de zile pentru a fi completate și sunt inițiate doar o dată pe an.
3. Se pare că o comunicare directă, față în față, are șanse mai mari de a îmbunătăți performanța.
4. Scorurile ridicate obținute în evaluările de 360 grade sunt adesea un efect și nu o cauză în sine (în situația în care angajații sunt productivi, răsplătiți corespunzător, li se recunosc meritele și au un management de calitate, iar produsul final este unul foarte bun, scorurile evaluărilor de 360 grade cresc simțitor).
5. Scorurile mari nu pot prezice un turnover mai scazut sau mai ridicat de personal. Chiar dacă scorul managerului este scăzut sunt șanse ca angajații să rămână în organizație din cu totul alte motive.
6. Rezultatele finale sunt greu de interpretat, mai ales pentru că ar trebui să coreleze idei și zone de impact foarte diferite.
7. Statistica poate „acoperi” cu succes problemele importante.
8. Chestionarele fiind anonime, este dificil ca acțiunile reperatoare să fie direcționate corect.
9. Răspunsurile angajaților pot fi intenționat direcționate într-o anumită zonă pentru a susține sau submina un anumit manager.
10. Angajații la diverse vârste (biologice și în carieră) au nevoie și sunt satisfăcuți de stiluri diferite de management.
Descoperiți și restul problemelor citind integral The Top 40 Problems With 360-degree Employee Feedback Processes (Part 1 of 2)
dar și continuarea din articolul The Top 40 Problems With 360-degree Employee Feedback Processes (Part 2 of 2).
Pe 30 martie 2023, aproape 300 de membri ai comunității HR Club s-au reîntâlnit live în cadrul celei de-a 15 ediții a decernării Premiilor de Excelență în Resurse Umane, unul dintre cele mai prestigioase evenimente de resurse umane ale anului. Înaintea ceremoniei de premiere, a avut loc o sesiune specială HR Club Talks live, dedicată […]
DetaliiPrimul trimestru al anului se încheie cu aproape 100.000 de joburi noi postate pe eJobs.ro, cea mai mare platformă de recrutare online din România, dar și cu 2,7 milioane de aplicări, tablou aproape identic cu cel aferent primului trimestru al anului trecut. „Nu vedem diferențe notabile în ceea ce privește numărul de joburi postate sau […]
DetaliiArticol de Mădălina Trif, Senior Manager PwC România Companiile trebuie să-și regândească strategia de recompensare a angajaților, având în vedere că în ultimii zece ani echilibrul între viața profesională și cea personală, precum și formarea și dezvoltarea carierei, și-au triplat importanța în preferințele angajaților, în timp ce recompensa financiară a scăzut cu 24%, reiese din […]
DetaliiUn lider construiește o lume. E oare de ajuns ca ea să fie Bună și Adevărată? Pare că nu, pare că simțim cu toții și nevoia de Frumos. În 2023 vom vorbi Despre Frumos! Frumosul nu este totuna cu frumusețea estetică, chiar dacă o cuprinde. Frumosul este o filosofie de viață, o etică. Este acel […]
Detalii