Legile atractiei

Specialistii in recrutare sunt unanim de acord: pentru a putea atrage candidati talentati si performanti, organizatiile au nevoie de un brand puternic si de o reputatie solida pe piata.

Procesul de definire si comunicare a unui brand de angajator nu este insa unul care sa poata fi derulat intr-un timp foarte scurt. Mai degraba este vorba de un moment de initiere si de o consolidare a imaginii in timp si printr-o serie de actiuni mai mult sau mai putin vizibile.

Ce sa fac deci organizatiile care nu au un nume rasunator? Cum pot ele sa atraga totusi candidati cu experienta relevanta si cu un potential crescut de performanta ?

Problema aceasta o dezbate John Zappe pe ERE.net, setand inca de la inceputul discutiei dilema in termeni foarte clari: de ce modalitati de atragere a candidatilor dispune Compania X care, prin comparatie cu competitorii sai, are un brand mai putin cunoscut in piata muncii?

Daca factorii mai pragmatici de gen politica de compensatii si beneficii, potentialul de provocari pe care il ofera un job, efortul de training si orizontul de cariera este similare in angajatorul X cu cele oferite de competitorul sau faimos, singura solutie pentru pozitionarea in avantaj este flexibilitatea. Concret, pozitia trebuie definita si comunicata diferit.

Ceea ce ne-a atras atentia in articol si credem ca merita retinut este definirea jobului pornind de la profilele performerilor de top din piata si nu invers. Adica intai ii cautam pe cei care ar putea sa ne aduca valoare adaugata si abia dupa ce intelegem foarte bine ce i-ar putea motiva sa faca o schimbare definim un job cu care sa ii atragem. Pe scurt, omul face jobul si nu invers.

Experientele concrete ale companiilor care incearca aceasta abordare (si despre care se vorbeste in articol) sustin ideea ca desi banii par sa fie la nivel de discurs motivatorul principal, in profunzime lucrurile sunt mult mai complicate si se apropie mai degraba de modelul descris de Dan Pink.

Dincolo de aceste revelatii provocatoare despre o posibila redefinire a legilor atractiei in recrutare, articolul mai atrage atentia si asupra unor aspecte definitorii pentru ceea ce ar trebui sa existe in bagajul de competente si experienta al unui recrutor valoros:

1. Munca celui responsabil cu recrutarea nu ar trebui sa se limiteze doar la recrutare. Dimensiunea reala este data de masura in care reuseste sa gestioneze esenta umana a organizatiei.

2. Recrutorii ar trebui sa discute cu managerii pentru care recruteaza despre experienta pe care au avut-o interactionand cu candidatul, depasind nivelul esential dar insuficient al asteptarilor salariale.

3. Din pacate, in clipa de fata, HR-ul nu ofera suficiente alternative. De cele mai multe ori managerii nici nu se asteapta sa primeasca de la HR recomandari/sugestii despre alte metode de motivare decat cele pragmatice.

4. Un recrutor bun are toate premizele sa influenteze cultura de corporatie pentru ca se afla in contact direct cu exteriorul, afla despre o varietate de tipare motivationale si pot veni cu sugestii viabile pentru schimbare.

Citeste tot articolul de pe ERE.net pentru a vedea cum reusesc organizatiile pe care numele nu le pozitioneaza in topul atractivitatii sa isi atraga performerii de care au nevoie. Marea provocare, in cele din urma, pare sa fie internalizarea unui model motivational bazat pe principiile autonomiei, maiestriei profesionale si sensului.