Sindromul supraviețuitorului

Descris în anii ’60, sindromul supraviețuitorului se manifestă prin faptul că oamenii au percepția că au făcut un lucru greșit sau blamabil dacă au supraviețuit unui eveniment traumatic în timp ce alții nu au reușit. Sindromul a fost inițial descris în cazul supraviețuitorilor Holocaustului, pentru ca apoi să fie regăsit într-o multitudine de alte situații: în cazul supraviețuitorilor dezastrelor naturale, războaielor sau epidemiilor, în cazul membrilor familiei unei persoane care s-a sinucis sau a falimentat etc.

Supraviețuitorii restructurărilor

De sindromul supraviețuitorului pot suferi și angajații care rămân în organizație după o restructurare masivă. Cum vremurile sunt cele care sunt și restructurările departe de a fi evenimente rare în organizațiile noastre, cred că este bine să ținem cont de existența acestui fenomen. Aparent, angajații care au scăpat de „securea” concedierii colective nu au decât motive de bucurie, nu-i așa? Bunul simț ar zice că în asemenea situații ei sunt ultimii de care ar trebui să ne ocupam sau să ne îngrijorăm. Cu toate acestea, lucrurile nu stau deloc asa, iar lipsa noastră de preocupare pentru starea de spirit a celor care rămân ne poate costa.

Sindromul supraviețuitorului se manifestă prin anxietate și depresie; studiile arată că, în asemenea situații, angajații rămași se confruntă cu o scădere semnificativă a moralului (67%), a motivației (53%), se înregistrează creșteri ale absenteismului și apar probleme de retenție a personalului. Adeseori, supraviețuitorii se autoblamează pentru soarta celor care “nu au avut la fel de mult noroc”, considerând că trebuiau sau puteau să facă ceva pentru a-i salva și faptul că nu au fost în stare să faca acel ceva le afectează serios starea de spirit.

Există studii care arată că refacerea psihică a angajaților care au fost demiși în cadrul unei restructurări colective are șanse să dureze mai puțin și să fie mai puțin dificilă decât revenirea la normal a angajaților care rămân în organizație în urma restructurării respective.

Angajații-supraviețuitori se pot considera victorioși, desigur. Au reușit (de cele mai multe ori din motive care țin de competențele lor personale și profesionale – deci meritoriu) să fie cei aleși să rămână. O victorie, da. Dar victoria este pirică! Cred că HR-ul este primul care trebuie să conștientizeze acest lucru, în așa fel încât să poată gestiona nu numai restructurarea ci și efectele ei asupra angajaților rămași. Efecte aparent paradoxale.

Liderul față în față cu supraviețuitorii

Perioada imediat următoare restructurării este una în care cea mai mare greșeală pe care liderii organizației o pot face este să reducă nivelul comunicării cu angajații și sa reacționeze defensiv la manifestările acestora: stres, furie, depresie.

Conducătorii organizației trebuie să încerce sa înțeleagă ce se întâmplă, să fie empatici și să le ofere angajaților spațiu și timp pentru ca toate sentimentele iscate de restructurare să poată fi exprimate; este aproape imposibil să nu existe momente în care anxietatea să nu se manifeste și prin “atacuri” asupra liderilor; în aceste cazuri, cea mai neinspirată reacție este aceea de apărare, cu atât mai mult de apărare agresivă – în care la lovitură se răspunde prin lovitură, la acuză prin acuză. în loc să se apere, să se justifice sau să contraatace, liderii trebuie să arate cu onestitate că sunt în egală măsură preocupați de soarta companiei și a oamenilor ei și să implice pe cât posibil toate nivelele organizației în planurile de redresare. La fel de neinspirată ca apărarea este și strategia promisiunilor – nu este o soluție să promiți marea cu sarea dacă știi că n-o poți da (asta fiind de fapt în orice situație o strategie proastă!)

Sunt absolut conștientă că acesta nu este un lucru simplu de făcut: “După ce ca m-am chinuit și am salvat o parte dintre angajați, aceștia iată că sunt nemulțumiți. Nici nu vor să știe cât de mult m-am chinuit ca să le salvez job-urile și acum sunt nerecunoscători și mă scot pe mine vinovat de toate relele. În loc să fie fericiți că au rămas…” – cam așa cred că gândește în acel moment un șef de organizație sau departament; dar a fi șef înseamnă – pe lângă multe beneficii și alte lucruri bune – și a ști să te comporți altfel decât primul impuls ți-o dictează, nu-i așa?

În acest caz, indiferent cât de greu este sau cât de paradoxal pare ca un supraviețuitor să se simtă vinovat și nu fericit pentru faptul că nu a sucombat alături de ceilalți, un adevărat lider va ști că acei oameni au nevoie de sprijinul lui și va înțelege că îi stă în puteri să-i ajute să treaca cu bine momentul. Chiar dacă și liderul este la rândul său afectat, ca orice alt angajat din organizație, și mai mult decât atât: chiar dacă de cele mai multe ori el însuși a fost cel care, nopți în șir, a sucit și învârtit liste cu angajați alegând cine rămâne și cine pleacaă Nu, nu-i lucru ușor să faci asta, știu prea bine. Dar cine ne-o fi mințit pe noi că viața-i ușoară?

Sindromul supraviețuitorului a fost inițial descris ca afecțiune psihică de sine-stătătoare; în DSM (Diagnostic and Statistical Manual of Mental Disorders ) IV el a fost inclus în categoria de tulburări de stres posttraumatic; ce anume exact îl declanșează, etiologia sa – sunt domenii care îmi depășesc competențele; ca profesionist HR știu însă că el există, îi pot recunoaște manifestările și susțin faptul că gestionarea sa nu trebuie să fie lăsată la voia întâmplării atunci când apare în organizațiile noastre.