Voluntariatul: de la discurs la termene limita

Corina ne-a intrebat:

Cum pot sa fac o persoana sa isi duca task-ul la bun sfarsit, sa respecte dead-line ul, avand in vedere ca suntem intr un ONG, iar voluntariatul nu este o obligatie. Iar daca nu isi face treaba cum ar trebui sa reactionez? Va multumesc!

Noi ii raspundem:

Sublinierea ta „voluntariatul nu este o obligatie” ni se pare critica pentru toata esenta problemei pe care incerci sa o rezolvi. Atunci cand trebuie dus ceva la bun sfarsit intr-un context lucrativ, motivatiile (evident simplificate) se pot incadra in cateva categorii mari:

1. Fac asta pentru ca imi place. (Ma face sa ma simt mai bine, sa invat, sa ma dezvolt etc.)

2. Fac asta pentru ca vreau. (Ma aduce mai aproape de idealurile pe care mi le-am stabilit, de obiectivele pe care vreau sa le ating, demonstrez cuiva ceva facand asta, inclusiv mie etc.)

3. Fac asta pentru ca trebuie. (Nu am incotro, sunt obligat sa fac asta, chiar daca nu imi place sau nu vreau sa fac asta).

Intr-o organizatie comerciala care functioneaza (si) pentru a face profit, o performanta buna se realizeaza daca (prin mijloace specifice) organizatia sustine angajatul in trecerea de la punctul 3, catre punctul 2 si in final catre punctul 1. O mare parte din teoria motivationala descrisa de Dan Pink se bazeaza si pe ideea acestei treceri, mai ales in contextul secolului 21 in care mecanismele motivationale sunt mult mai subtile decat „rudele” lor anacronice.

Asa cum discutam si in articolul anterior despre voluntariat ca motivatie intrinseca in stare pura, unul din secretele unei colaborari eficiente cu voluntarii este intelegerea profilului lor motivational. Cu alte cuvinte: de ce au decis sa se inscrie ca voluntari/ ce i-a convins si ce o sa ii ajute sa supravietuiasca in postura aceasta? Pornind de aici se poate previziona intr-o anumita masura performanta lor pe diferite tipuri de activitati.

Se pare insa ca nu esti prima care se confrunta cu probleme de performanta atunci cand vine vorba de voluntari. Ghidul Working With Volunteers pe care il recomandam, de altfel, tuturor celor care se lovesc de astfel de dileme stabileste inca de la inceput cateva realitati mai putin entuziasmante din culisele voluntariatului:

1. Doar pentru ca voluntarii nu costa, asta nu inseamna ca nu vin la pachet cu un pret.

2. Voluntarii sunt o resursa imensa pentru orice organizatie, dar doar in masura in care sunt coordonati eficient (ghidul vorbeste despre voluntari din perspectiva unei organizatii care pe langa angajati cu carte de munca antreneaza in activitate si astfel de profile. Atunci cand vine insa vorba de o organizatie de tip ONG, presiunea unui management inspirat si proactiv este cu atat mai mare.)

3. Cateodata este foarte greu sa te bazezi pe voluntari.

Revenind insa, la problema ta, legata de modalitatile de care poti dispune pentru a-i convinge sa termine ce au inceput si sa ajunga la rezultatele de care este nevoie, iata si cateva sugestii din manual si comentarii (speram utile) din partea noastra:

Pentru a preveni aparitia problemelor de performanta:

1. Inainte de a incepe un proces de recrutare de voluntari, defineste cu atentie rolurile din organizatia bazata in exclusivitate pe voluntariat. Recruteaza oameni pentru rolurile anterior definite si nu defini roluri pentru oamenii pe care i-ai recrutat. In felul acesta vei putea derula un proces mai eficient (in sensul filtrelor de selectie utilizate) de indentificare a profilelor motivationale si de experienta de care ai nevoie in organizatie.

Daca numesti un voluntar orientat catre rezultat intr-un rol care presupune atingerea unor obiective specifice in intervale de timp bine definite ai mai multe sanse ca, in functie de resursele si suportul pe care le are la dispozitie, acesta sa se dovedeasca performant.

2. Inainte de a incepe derularea efectiva a activitatii, planifica in detaliu training-urile si supervizarea/nivelul de coordonare de care va avea nevoie fiecare voluntar numit intr-un anumit rol. In felul acesta raspunzi unor nevoi firesti de dezvoltare si actionezi parghii motivationale mai mult sau mai putin vizibile.

3. Defineste rolurile din organizatia bazata pe voluntariat nu enumerand (doar) sarcini si responsabilitati, ci detaliind obiectivele concrete care trebuie atinse. In limbaj de resurse umane, acestea sunt definite prin formula SMART. Definind in felul acesta obiectivele vei „picta” o imagine clara a ceea ce trebuie sa se intample intr-un anumit interval de timp.

Daca nu poti face aceasta definire pentru descrierea generica a rolului din organizatie, poti incerca sa definesti in stilul SMART obiectivele individuale pentru fiecare proiect in parte. Este mai putin relevant sa le povestesti celor care urmeaza sa deruleze munca cum sa faca ce au de facut si mult mai util sa le spui unde trebuie sa ajunga si in cat timp.

4. Asigura-te ca fiecare voluntar proaspat intrat in organizatie beneficiaza de un program bine pus la punct de orientare si ca are alocat un supervizor/mentor/coordonator pentru a putea face fata mai usor problemelor de care se loveste.

5. Ai mereu in vedere o abordare in  3 pasi: feedback constructiv (sau, mai degraba, feedforward), discutarea problemelor reale si potentiale (percepute de tine si de voluntar) si verificarea periodica a nivelului de „fericire” al voluntarului. Toti acesti pasi trebuie parcursi de persoana care supravegheaza voluntarul sau care i-a fost desemnata mentor/sustinator/coach etc.

Pentru a aborda inspirat problemele de performanta:

1. Nu lasa problemele sa treneze in speranta ca se vor rezolva de la sine. Intr-o organizatie bazata pe voluntariat este probabil ca forta exemplului pozitiv (in masura in care el exista) sa aiba un impact mai mare decat intr-o organizatie comerciala, dar cu atat mai puternica este contaminarea negativa. Problemele trebuie adresate si rezolvate cat mai aproape de momentul aparitiei lor.

2. Analizeaza problema aparuta si stabileste daca este nevoie de o masura disciplinara (si in acest caz ai nevoie de un cod de conduita anterior pus la punct si adus la cunostinta voluntarilor) sau de o problema care poate fi discutata.

3. Discuta cu voluntarul evitand formalismele excesive. Incearca sa intelegi daca intervalul de timp prestabilit in care trebuia sa ajunga la obiectivul respectiv era realist sau nu. Intotdeauna in astfel de situatii va fi vorba de perceptii, cu siguranta, dar efortul tau trebuie sa mearga in sensul intelegerii motivatiilor reale pentru care voluntarul nu isi termina treaba: pentru ca nu vrea, nu poate (nu are suficiente resurse), nu ii mai place etc.

4. Stabileste impreuna cu voluntarul in ce masura are nevoie de resurse suplimentare sau de sustinerea altor colegi si delimiteaza de comun acord termenii noii colaborari.

5. Clarifica inca o data obiectivele SMART ale rolului pe care il ocupa si agreeaza-le de comun acord cu el/ea.

6. Incearca o redefinire a „profilului voluntarului”. Adesea ne schimbam motivele si motivatiile pentru care decidem sa facem anumite lucruri si, mai ales cand vine vorba de voluntariat, de la discurs la practica drumul poate avea multe denivelari.

7. Asigura-te ca voluntarul intelege rolul si importanta sa pentru organizatie, faptul ca este valoros pentru organizatie si nicidecum un instrument prin care organizatia isi atinge niste obiective.

8. Cere-i sfatul privind problema de performanta de care s-a lovit. Asculta-l si bazeaza noul plan de actiune stabilit de comun acord si pe sugestiile lui. Unul dintre cei mai puternici motivatori pentru voluntariat vine tocmai din nevoia de a-ti face glasul auzit si de a avea un cuvant hotarator de spus in ceea ce se intampla.

9. Daca in urma discutiei observi ca, din pacate, organizatia nu ii poate oferi voluntarului motivatia de care acesta are nevoie pentru a performa eficient, o despartire amiabila este probabil mai buna pentru toate partile implicate.