Concluziile conferinței Tomorrow@work

Aproximativ 270 de lideri în Resurse Umane s-au reunit, pe 15 martie 2024, la București, unde a avut loc conferința anuală „Tomorrow@work”. Pe scena evenimentului, organizat de BusinessMark, au urcat 24 de profesioniști români și 6 speakeri internaționali, ce au privit spre viitorul muncii, cu provocările și oportunitățile pe care le-ar putea aduce, atât pentru oamenii de HR, cât și pentru organizații, candidați și angajați.

Cine sunt oamenii de mâine? Ce nevoi, așteptări au ei de la un potențial angajator? Care sunt skill-urile de care au nevoie pentru a rămâne relevanți într-o lume în care digitalizarea capătă o amploare tot mai mare? Ce competențe le vor fi necesare managerilor pentru a se adapta la acest viitor, care pare să fie dinamic și plin de provocări? Acestea au fost câteva dintre aspectele la care invitații au încercat să găsească un răspuns.

Un alt subiect esențial a vizat HR-ul viitorului. Cum va arăta departamentul de HR și cum se transformă organizațiile, pentru a ține pasul cu oamenii de mâine? Ce rol joacă datele în optimizarea departamentului de HR și eficientizarea proceselor? Cine sunt liderii de mâine? Sunt alte subiecte abordate pe parcursul celor trei sesiuni.

SESIUNEA I

Prima sesiune a debutat cu o discuție despre automatizare și IA, la care au participat Brigette McInnis-Day, Chief People Officer, UiPath, și Oana Munteanu, Director, People & Organisation, PwC România.

„Se vorbește mult despre teama oamenilor față de IA și ceea ce ar putea presupune pentru carierele sau pentru viitorul lor. Cum vezi aceste tehnologii din punct de vedere al angajaților și cum pot fi angajații ghidați de către liderii de HR, în contextul în care inteligența artificială și automatizarea devin parte tot mai semnificativă a activității de zi cu zi?”, a întrebat Oana Munteanu.

„Din punct de vedere al resurselor umane, nu primim mai mult personal, astfel că întrebarea este cum să facem mai mult cu mai puțin. Vedem că, astăzi, companiile solicită departamentului de HR să crească, să susțină business-ul cu mai multe sau mai puține resurse. Prin urmare, automatizarea vine în ajutor pentru a realiza aceste sarcini. În UiPath, vorbim despre a lucra mai inteligent, nu mai greu. Trebuie să avem o mentalitate orientată spre automatizare. Ne confruntăm cu o schimbare de mentalitate și trebuie să avem încredere că putem face acest lucru (…) Se întâmplă, uneori, când avem de-a face cu automatizarea să nu știm ce presupune aceasta. Oamenii realizează, atunci când experimentează automatizarea, că locurile lor de muncă sunt îmbunătățite, așa că îmbrățișează această schimbare de mentalitate. Majoritatea oamenilor folosesc Inteligența Artificială Generativă pe cont propriu, astfel că vor începe să își dorească să aibă acest asistent virtual și la locul de muncă”, a explicat Brigette.

În continuare, Dana Dobrescu, Corporate & Government Affairs Manager, Mondelez România, rolul managerilor în wellbeing.

„Din ce în ce mai mulți angajați spun că se chinuie să vină la serviciu. Potrivit datelor Gallup, 80% dintre români sunt neimplicați atunci când vin la locul de muncă, nu performează sau își caută un job nou. Nu suntem într-o situație foarte bună, iar foarte mulți angajați spun că stresul lor vine de la serviciu. Unii angajați preferă să renunțe la o carieră pentru a se ocupa mai mult de zona de wellbeing. După pandemie, volumul de call-uri a crescut cu peste 300%, iar acestea nu se revăd în aplicabilitatea companiei. Angajații fac switch între aplicațiile de eficientizare a muncii de 10 ori pe oră, ceea ce înseamnă 32 zile pe an. Angajații consideră că pierd timp stând pe aceste aplicații, iar studiile arată că, în loc să stea pe aceste aplicații, ei ar prefera mai degrabă să plătească facturi, să citească mailurile din folderul Junk sau să facă treburi prin casă. Cred că rolul managerului este foarte important în gestionarea wellbeingului. Cred că managerul are un rol la fel de mare precum partenerul de cuplu. Mergem acasă cu stresul de la serviciu – vorbim acasă, vorbim cu medicul, cu terapeutul, însă 40% dintre angajați spun că nu pot vorbi cu managerul lor despre wellbeing”, a explicat ea.

Un alt subiect abordat în prima sesiune a conferinței a vizat schimbările legislative și provocările cu care s-au confruntat oamenii de HR în acest context.

„Știți câte modificări legislative au fost, pe zona de salarizare, în 2023? Am avut peste 80 de modificări. Practic, o modificare la trei zile. Voi vorbi despre ce ne-a impactat cel mai mult în zona aceasta de salarizare. Prima, care ne-a afectat destul de mult, este partea de negociere colectivă, care a devenit obligatorie pentru companiile care au minim 10 salariați. Se dorește limitarea abuzurilor, negocierea cu salariații. Transpunem în aplicații software ceea ce am întocmit”, a explicat Mihaela Colesnic, Tax & Legal Manager, Romanian Software.

La rândul său, Darius Gîscă, Business Development Manager, Romanian Software, a adăugat: „Modulul de salarizare își propune să genereze pachetul de livrabile necesar departamentului de HR lună de lună. Poate calcula orice element de salariu, de la prime, bonusuri, taxe și, pe lângă faptul că e actualizată conform ultimelor modificări legislative, poate fi ușor customizabilă, conform regulilor de business ale fiecărei companii. Avem și un modul de employee self-service, prin care ne propunem să degrevăm de sarcini departamentele de HR, dar și să venim în sprijinul angajatului.”

„Viitorul este uman, iar resursele umane strategice dețin cheia”, a subliniat Rachel Wilson Rugelsjøen, Managing Director, LEVEL UP HR, invitată specială a conferinței.

„Este necesar ca business-urile să își implementeze strategiile mult mai eficient. Trebuie să facem mai mult cu mai puțin, însă avem multe instrumente la îndemână. Oamenii sunt cei care ne vor ajuta să implementăm mai eficient aceste strategii. Nu cred că vom fi înlocuiți de tehnologie, însă cred că avem oportunitatea să ne concentrăm pe elemente diferite. Tot auzim că profesiile sunt pe care să se transforme. Cred că HR-ul evoluează, însă avem nevoie să ne pregătim și să îmbrățișăm această schimbare, să fim parte din această transformare digitală, pentru că acesta este modul prin care vom reuși să ne punem în aplicare strategiile”, a adăugat ea.

Gina Cruceru (Rompetrol – KMG International), Florentina Greger (Zitec), Simona Ciora (BCR), Raluca Hagiu (Undelucram.ro), Roxana Abrașu (NNDKP) și Gabriela Costache (HAVI România) au participat la panelul „Tomorrow’s People”.

Starea psiho-emoțională a angajaților reprezintă o preocupare tot mai mare a angajaților, asupra cărora pandemia a lăsat urme. Unii dintre ei sunt mai neimplicați la locul de muncă, și-au pierdut motivarea, astfel că liderii și oamenii de HR trebuie să creeze un mediu în care oamenii se simt în siguranță din punct de vedere psihologic.

În acest context, Raluca Hagiu, Growth Operations Manager, Undelucram.ro, a precizat: „Am observat, în studiile pe care le-am derulat, acest efect post-pandemic privind oboseala angajaților. Noi credem foarte mult în capacitatea organizațiilor de a găsi măsuri individualizate, în funcție de nevoile fiecărui angajat. În egală măsură, recent s-au derulat acțiuni de wellbeing, iar foarte multe companii au fost deschise să împărtășească strategiile lor, iar noi am observat că acest pilon de mental health se regăsește în preocuparea lor (…) Empatia este foarte importantă. Trebuie să rămânem umani, să accelerăm această direcție”.

Ea a continuat demontând un mit în ceea ce privește Generația Z. „Empatia este foarte importantă. Trebuie să rămânem umani, să accelerăm această direcție. Generațiile noi au acest «De CE?». Și eu am învățat destul de mult de la Generația Z este că sunt mult mai inteligenți și au abilitatea de a se folosi de tehnologie mult mai bine decât noi. Operează mult mai bine cu resursele digitale. Este un mit că nu își doresc să se conecteze personal – cred că sunt generații care valorizează mult mai bine timpul și care găsesc un echilibru între timpul lor personal și cum pot lucra”.

Angajații din Generația Z își doresc să lucreze cu colegii lor în același spațiu, însă vor ca motivul pentru care se întâlnesc față în față să aibă un sens, un scop clar, a explcat Simona Ciora, Head of Talent & Engagement, BCR.

„Cei din Generația Z reprezintă aproximativ 10% din angajații noștri. Sunt tot felul de mituri, unul fiind că nu vor să se întâlnească face to face, ceea ce nu este adevărat. Ei vor să se întâlnească, dar cu sens. Anual, organizăm IT Academy, unde avem un mix extraordinar de juniori născuți în anii 2000, prima linie de mentori – foști absolvenți ai academiei, care acum au cam 30 de ani – și seniori care au prins foarte multe transformări în banking-ul din România. Cu toate acestea, mixul dintre ei, felul în care lucrează, reprezintă elemente care aduc valoare, din punct de vedere profesional pentru cei tineri, dar și din punct de vedere personal, pentru toate generațiile. La evenimentul de deschidere de anul trecut, acești tineri ne-au spus că vor să se întâlnească cu noi, să își descopere vocația. De aici s-a născut Școala de Cariere, un program gratuit pentru orice tânăr care vrea să înțeleagă care este drumul lor. Avem inclusiv studenți la Conservator, la Medicină, nu doar din Banking. Facem asta de peste 5 luni și am reușit să ajutăm peste 1.500 de tineri să treacă prin această experiență”, a adăugat ea.

La rândul său, Florentina Greger, Chief Talent Experience Officer, Zitec, a subliniat necesitatea ca și managerii să se implice, pentru a contribui la bunăstarea emoțională a echipelor pe care le coordonează. „Mental health a fost în focusul nostru în ultima perioadă. Observ și la mine, și la colegii mei, un sentiment accentuat de oboseală. Suntem în multe call-uri, uneori chiar și o zi întreagă, ceea ce nu prea ne ajută. Cred că o preocupare privind reducerea numărului de întâlniri ar fi binevenită, însă ar trebui să ne uităm și la programul de lucru, la flexibilitate. E important să îi lăsăm pe oameni cum vor să lucreze, să nu punem presiune pe ei. Să încercăm să îi aducem, totuși, într-un mediu în care să interacționeze cu colegii lor, să aibă activități împreună, chiar și după birou, pentru că asta ar putea ajuta la creșterea sentimentului de bunăstare. E important să aibă autonomie și flexibilitate angajații noștri. Noi încercăm să facem prevenție, să avem acțiuni de conștientizare, însă e important ca și managerii să se implice în această zonă de wellbeing. E important să existe un cadru de siguranță în care să putem exprima și partea aceasta”, a explicat ea.

Acest sentiment de epuizare se resimte și în rândul oamenilor de HR, a atras atenția Gina Cruceru, Group HR Director, Rompetrol – KMG International.

„Viitorul e imprevizibil, iar asta ne-au arătat-o ultimii ani. Cum lucrăm cu imprevizibilitatea? Ne uităm la lucrurile pe care le avem în control, unul fiind propria dezvoltare. În 5-10 ani, ar trebui să devenim strategici în ceea ce privește relația cu liderii noștri. Dacă ei sunt focusați pe obiective, trebuie să îi ajutăm în atingerea acelor obiective. În portofoliul omului de HR aș menționa și pălăria de coach în atingerea obiectivelor. Personal, îmi doresc să contribui la această călătorie de creștere în care sunt și să aduc impact oamenilor cu care lucrez, să fiu atentă la ei și să îi tratez ca pe niște co-creatori în ecuația muncii și vieții (…) După pandemie când, noi, oamenii de Resurse Umane, am lucrat la o rată intensă, nu ne-am odihnit și nu am apucat să recuperăm acel stres. Iar acum suntem puși într-un nou salt, iar nivelul nostru de energie a fost deja consumat. Este o provocare interesantă și trebuie să vedem cum vom trece de asta”, a explicat ea.

De pe agenda panelului nu a lipsit nici subiectul automatizării și inteligenței artificiale. Astfel, cele 6 invitate au discutat despre cum se transformă locurile de muncă prin prisma tehnologiei. În acest context, Gabriela Costache, Senior People Manager, HAVI Romania, a precizat: „Ne punem întrebarea legată de cum ne putem pregăti pentru viitor. Anul trecut, am avut o discuție cu colegii noștri field workers despre ce și-ar dori să învețe. Un coleg a dorit să învețe SAP. Ce facem să ne împrietenim cu tehnologia la nivelul tuturor funcțiilor? Putem dezvolta proiecte pilot prin care oamenii să își poată dezvolta aceste skill-uri, însă noi trebuie să îi pregătim pentru această schimbare digitală. Puzzle-ul dintre angajați și tehnologie va fi, clar, cu o cale de transformare, de adaptare. Cred, în continuare, că oamenii vor lucra împreună pentru a fi mai performanți și mai productivi (…) Avem în față o generație mult mai profundă, care își pune întrebări mult mai complexe decât ne așteptam noi. Avem 5 generații în câmpul muncii, ceea ce reprezintă o mare oportunitate pentru companii să se dezvolte și să învățăm unii de la ceilalți.”

La rândul său, Roxana Abrașu, Partener, Coordonator al practicii de Dreptul Muncii, NNDKP, a precizat că, dincolo de digitalizare, automatizare, organizațiile trebuie să pună, în continuare, accent pe oameni.

„Eu cred că îmbinarea experienței cu tehnologia, prin intermediul oamenilor, nu poate decât să ducă la o transformare pozitivă, însă și cultura organizațională trebuie să pună focus pe oameni, să existe regulamente, să se respecte principiile. Impactul uman este încă esențial. Eu văd asta în interacțiunile de zi cu zi, pentru că lucrez cu oameni din departamentele de HR. Nu există, la nivelul clienților, provocări majore din această perspectivă, pentru că, majoritatea angajaților, dacă văd o abordare corectă, progresivă a implementării tehnologiei, sunt curioși și deschiși să o descopere”, a explicat ea.

SESIUNEA A II-A

Lucy Kemp, Generational EX Expert, Future of Work Consultant, Public Speaker, a deschis a doua sesiune a conferinței cu o prezentare despre atragerea candidaților și retenția angajaților din Generația Z.

„Nu sunt realizate studii despre Generația Z. De ce este important să îi facem fericiți? Pentru că, până în 2030 vor constitui 30% din forța de muncă. Am făcut un studiu pentru a înțelege ce se întâmplă cu Gen Z. Ei vor, mai mult decât orice, să aibă bani, pentru că aceasta este o generație pentru care munca nu mai înseamnă totul. Vor să fie plătiți corect pentru munca pe care o fac. Totodată, nu au nevoie de un scop legat de munca lor. Trebuie să ne schimbăm percepția cu privire la acest aspect. Ei își folosesc vocea mai mult ca niciodată și au nevoie să fie respectați. Dacă le oferim feedback, ei reacționează și vor să aibă un spațiu sigur în care să poată spună că nu sunt de acord cu ce le comunicăm. Nu au o personalitate la locul de muncă și o alta în viața personală, aduc la muncă felul lor de-a fi și se așteaptă ca organizațiile să fie diverse, incluzive și să se simtă în siguranță. Sunt de părere că, dacă o companie le spune cât de grozavă este, atunci acea companie are o problemă”, a explicat ea.

Este nevoie ca organizațiile să acorde o mai mare preocupare skill-urilor angajaților, a punctat Vlad Gireadă, Account Executive, Nestor, în prezentarea sa, subliniind că acestea ar trebui percepute ca o nouă monedă de schimb în piața muncii.

„Este o nevoie din ce în ce mai mare, în organizații, de o abordare bazată pe skill-urile angajaților, astfel încât să ajungem la o creștere bazată pe performanță și pe dezvoltarea angajaților. Vorbim, astăzi, cu toții despre importanța de upskilling, însă nu putem defini, exact, care sunt skill-urile necesare în compania noastră. Există o soluție ce poate eficientiza procesele de talent management, o platformă skill-based. Avem o soluție modulară pentru a pune skill-urile la baza a tot ceea ce presupune dezvoltarea organizațională sau a angajaților. Observăm o dificultate în a identifica skill-urile necesare într-un business sau pentru ca un angajat să treacă pe o altă poziție. Este esențial să avem acces la toate datele privind aceste skill-uri. Nu vorbim foarte des despre performance management când vorbim de skills, ceea ce înseamnă că nevoile de skill-uri nu sunt aliniate cu nevoile organizaționale, iar asta duce la anumite lacune în ceea ce privește performanța”, a spus el.

Un alt subiect abordat în această sesiune a vizat stilurile de leadership și necesitatea ca această funcție să se transforme și să se adapteze la nevoile fiecărei generații prezente, acum, pe piața muncii. Astfel, Teddy Dimitrova-Rondhuis, Recruitment and People and Culture Specialist, The People and Culture Shop, a precizat: „Stilurile tradiționale de leadership nu mai funcționează, pentru că ele sunt conectate cu această poveste legată de manager ca fiind un fel de dumnezeu. În prezent, avem Generația Z care începe să pună întrebări despre tot. Prin urmare, trebuie să vedem cum vom gestiona această generație de forță de muncă. Astfel, ca lideri, trebuie să înțelegi care sunt valorile tale – este singurul mod prin care poți fi autentic ca lideri. Și nu poți fi autentic dacă nu te cunoști pe tine însuți. Să vorbim despre a conduce prin puterea exemplului; înseamnă să recunoști față de tine că trebuie să lucrezi pentru a deveni persoana care îți dorești să fii. Mai înseamnă și să fii vulnerabil. Pentru a fi un lider autentic, trebuie să găsești și locul potrivit unde poți face asta. Este foarte dificil, ca lideri, să ieși în fața oamenilor și să admiți că ai făcut greșeli. Trebuie să ai mediul potrivit pentru a face acest lucru, pentru că astfel le arăți celorlalți că ești uman, că ești vulnerabil. Dacă tu nu ești dispus să faci o schimbare, nici oamenii din jurul tău nu o vor face”, a subliniat ea.

Vorbind despre mediul potrivit, Andrei Crețu, Co-fondator Pluria, a subliniat în prezentarea sa importanța colaborării in-person și impactul pe care aceasta îl are asupra retenției.

„Dacă vorbim despre engagement, retenție, cultură – toate aceste buzz word-uri ce reprezintă esența a ceea ce ne definește ca organizație, există un punct de echilibru în care maximizăm aceste beneficii. Prea multă muncă remote ne face să nu fim conectați cu colegii, cu echipa, cu valorile, cu acel sense of purpose. Pe de altă parte, nu avem nevoie să fim împreună în fiecare zi. Dacă nu avem suficientă colaborare in-person, rezultatele sunt dezastroase. Noi am încercat, prin studii, să vedem impactul. Dacă oamenii nu se văd suficient în persoană, scade productivitatea, nu mai apar idei bune, pierdem din inovație și, evident, este afectată și retenția angajaților. O conectare insuficientă in-person ajunge să tripleze costurile. M-am întrebat foarte mult timp care este nivelul optim de colaborare. Potrivit Harvard Business Review pentru o colaborare optimă avem nevoie să dedicăm 25% din timpul de lucru pentru a ne vedea cu colegii; asta înseamnă cinci zile pe lună. Prin platforma noastră, încercăm să extindem colaborarea in-person, dincolo de ce poate oferi biroul, pentru că oamenii caută experiență, nu metri pătrați. Caută co-working, colaborare informală”, a spus el.

Reprezentantele Lensa, Alina Costea, Chief Human Resources Officer, și Simona Istrate, Training and Development Manager, au discutat cu Tímea Mozgirs, Head of Sales and International Expansion, Blue Colibri despre cum oamenii și tehnologia pot lucra împreună.

„Avem peste 800 de angajați, la nivel național și internațional. Astfel, avem nevoia să îi ținem conectați, iar tehnologia ne ajută să adresăm anumite subiecte sau să împărtășim cu ei anumite informații. Majoritatea angajaților noștri sunt sub 25 și sub zona de 35 de ani. Aceștia sunt deschiși spre lucruri la modă, spre tehnologii noi. Astfel, aveam nevoie să găsim o platformă prin care să comunicăm cu ei. Platforma noastră se numește MyLensa și este powered by Blue Colibri”, a spus Alina Costea.

La rândul său, Tímea Mozgirs, le-a întrebat pe reprezentantele Lensa care a fost experiența lor în perioada de implementare. „Mi-amintesc că aveam anumite ședințe în care eram 10 oameni pentru a discuta despre acest proiect”, a mai adăugat ea.

Astfel, Simona Istrate a precizat: „Experiența noastră a fost frumoasă și dură. Ar fi nepotrivit din partea noastră să spunem că au fost numai lucruri bune. A fost un proces interesant în relația cu Blue Colibri, pentru că ei au oferit multă expertiză pe zona de IT. Când implementezi o platformă nouă, cel mai greu este să o vinzi intern. Am comunicat pe toate canalele, am făcut training-uri, 1-to-1-uri. Am avut suportul total al CEO-ului. Este important ca, într-un astfel de proces, să ai susținerea CEO-ului și a board-ului. Am reușit, în cele din urmă, să convingem colegii să folosească platforma. Generația asta nouă, care umblă cu telefonul în mână, are nevoie să învețe așa cum știu ei, nu cum am învățat noi. Pentru noi, este o provocare să înțeleg ce nevoi au, pentru a le oferi instrumentele necesare. Trebuie să ne adaptăm procesele la modul în care funcționează acești tineri și nu invers.”

A urmat o discuție 1-to-1 despre recrutarea, retenția și călătoria angajaților în companie, la care au participat Anca Bosinceanu, HR Manager, UCMS by AROBS, și Valentin Alangiu, Accounting & Tax Partner, Nowium.

„Ultimii doi ani au fost cei mai provocatori, iar pentru a atrage noi talente și oameni de calitate a trebuit să ne adaptăm. Am devenit prezenți pe toate canalele, am avut grijă să ne prezentăm cât mai real, cât mai corect. Ne-am intensificat prezența pe social media, am scris articole despre provocările din domeniu și, nu în ultimul rând, am mers în mediul universitar, am participat la discuții cu studenți. Am făcut, totodată, parteneriate cu organizații studențești, pentru diverse colaborări. Tuturor celor ce ne-au călcat pragul le-am prezentat situația așa cum este, care sunt provocările și oportunitățile, chiar dacă am pierdut anumite talente”, a precizat Valentin Alangiu.

La rândul său, Anca Bosinceanu a precizat: „Atragerea de talente este dragostea la prima vedere, este scânteia care se aprinde la prima interacțiune cu compania în care vrea să lucreze. Noi punem accent pe brandul de angajator, pe a comunica cât mai sincer. Ne-a interesat întotdeauna să ne prezentăm așa cum suntem, fără nicio barieră, pentru ca orice candidat să știe cu cine vorbește. Ce ați observat voi că funcționează foarte bine?”

„Prima provocare în procesul de recrutare, pe care cred că o are toată lumea, este de a intra în contact cu potențialii candidați, a le stârni interesul. Ce am făcut noi a fost să apelăm și la agenții de recrutare, dar am apelat și la alte canale, precum identificarea și contactarea directă a unor candidați”, a răspuns Valentin Alangiu.

SESIUNEA A III-A

Ultima sesiune a conferinței Tomorrow@work a fost deschisă de un invitat special: Andrzej Borczyk, Chief People Officer, Former HRD in Microsoft, Heineken, Diageo & CCC.

„Înainte să ne uităm spre viitor, trebuie să privim spre trecut. COVID-19 a avut impact asupra felului în care lucrăm. Astăzi, avem 5 generații la locul de muncă, astfel că trebuie să ne ajustăm strategia de business, să aducem noi talente în organizație, să avem skill-uri noi. Ne este necesar un mediu de muncă mai bun, în care oamenii să rămână motivați, implicați. Sunt câteva priorități esențiale, precum: gândirea analitică, gândirea critică, IA și big data, leadership-ul și influența socială. Avem o schimbare în ceea ce privește generațiile, dar și o transformare la nivelul nevoilor pe care le au angajații. Marea întrebare care apare este: «Ce impact va avea inteligența artificială asupra organizațiilor?» Trebuie să învățăm, trebuie să rămânem deschiși la noi. Inteligența artificială are un impact puternic asupra Resurselor Umane, astfel că trebuie să prezicem ceea ce va aduce viitorul. Este important pentru departamentul de HR să joace un rol cheie în organizații. Este esențial să construim un mediu de lucru care să atragă angajații, dar care să contribuie la atingerea obiectivelor de business”, a spus el.

Ce este comunicarea de criză și de este necesar ca oamenii de HR să fie pregătiți să gestioneze potențialele crize, i-a întrebat Ana-Maria Diceanu, Founder & CEO, Brain4Strategy, pe profesioniștii prezenți la eveniment.

„Vorbim despre criză pentru că a apărut deepfake. Aș vrea să vă dau exemplul unui manager sunat de directorul financiar, care a fost rugat să facă o plată foarte mare către un furnizor. Ulterior, s-a constatat că era vorba despre un AI, care imita foarte bine vocea CFO-ului. Există riscul să stăm de vorbă cu un angajator care este un deepfake și care poate strica imaginea reală a angajatorului. Această zonă a devenit foarte periculoasă în ceea ce privește reputația unei companii. Vorbim despre comunicarea de criză și în contextul quiet quitting, care s-a transformat în loud quitting. Aceasta este o criză a leadershipului, pentru că oamenii părăsesc oameni, nu companii. Acest lucru poate fi un semnal de alarmă, pentru că astfel de situații nu sunt rezolvate doar prin programele de comunicare internă. Comunicarea de criză nu ține doar de omul de PR, ci și de oamenii de HR”, a spus ea.

Leonard Rizoiu, Fondator & General Manager, leoHR, a adus în discuție un alt subiect extrem de important: data & HR analytics.

„Nu toate ariile vor fi înlocuite de către digitalizare și inteligența artificială. Nu trebuie să ne facem atât de multe griji, ci mai degrabă trebuie să ne gândim cum ne poziționăm la aceste transformări. Ar trebui să nu ne temem de ceea ce urmează. Generațiile tinere ne-au făcut și ne-au împins să nu mai facem doar bife, ci să punem în aplicare planurile pe care le conturăm. Ce facem cu datele pe care le primim? În primul rând, le analizăm. Identificăm tot ce înseamnă zona de tendințe și realizăm analize predictive. Am văzut rapoarte care, în funcție de anumiți indicatori, puteau indica nivelul de turnover și punctul din care începe demotivarea. După ce analizăm, trebuie să le transformăm în strategii, în planuri de acțiuni, pentru a crea o cultură organizațională care să rămână în zona retenției și care să țină cont de toate schimbările care vin”, a spus el.

Dezvoltarea angajaților ar trebui să fie o prioritate pentru organizații, întrucât contribuie la retenția acestora, a precizat Johanna Chivaran, HR Manager, JYSK Romania, în prezentarea sa. „Suntem o companie într-o continuă ascensiune, astfel că punem foarte mare accent pe identificarea de potențial, despre performanță. Este foarte important și să creăm programe prin care colegii noștri să rămână motivați, atât pentru talente, cât și pentru performeri. Acest lucru ne asigură că avem colegi pregătiți pentru următorii pași în carieră. Ne dorim ca cel puțin 80% din colegii noștri să fie promovați intern. Angajații noștri sunt motivați și să fie parte din programul de inducție al unor noi colegi. Nu toată lumea are valeități de leadership, însă avem proiecte prin care le dezvoltăm potențialul”, a spus ea.

Viitorul va fi în continuare unul uman, chiar dacă vom fi nevoiți să ne adaptăm la transformările tehnologice, a punctat Mihai Zânt, Executive Coach, Trainer, Partener Co-fondator în Career Shift și Humanistic. „Se vorbește despre economia flexibilă și, fie că vrem sau nu, sunt IT-iști care lucrează pentru mai multe companii. Asta este o realitate cu care ne uităm la felul în care ar trebui să lucrăm. Avem birouri la distanță, iar întrebarea este cum ne conectăm, cum învățăm continuu și cum creăm acea chimie între oameni, pentru a crea impact pozitiv. Suntem gata pentru viitor dacă ne adaptăm continuu. Trebuie să ne uităm, înainte de orice, la mindset-ul din care răspundem la o situație. Primul și primul lucru în cursa eu cu mine este să fiu adaptabil la felul în care privesc o problemă. Cei mai mulți dintre oamenii valoroși sunt deja la noi în companie, dar nu îi capacităm la adevărata lor valoare. Cum facem să devenim mai productivi împreună? Trebuie să creăm oportunități ca oamenii noștri să se întâlnească, să colaboreze. Oamenii trebuie să simtă că acea conexiune umană îi face mai creativi împreună. Noi spunem că viitorul muncii este uman, însă un uman adaptat. Trebuie să vorbim și despre date, însă ideea este să ne conectăm unii la alții, să corelăm informațiile și să ne concentrăm la ceea ce avem de făcut”, a spus el.

Ultima parte a conferinței a fost dedicată panelului „Tomorrow’s HR”, moderat de Daniel Drăgan, Managing Partner, BusinessMark, la care au participat Andreea Mihnea (First Bank), Oana Munteanu (PwC România), Elena Anghel, Luiza Banyai și Elena Cristina Ștefan (Imark Sistem – Group Trieurodata).

Inteligența artificială transformă modul în care lucrăm, iar oamenii trebuie să dezvolte noi competențe, a punctat Oana Munteanu, Director, People & Organisation, PwC Romania.

„Tot ce înseamnă knowledge workers, ce se întâmplă, de fapt, este că vor fi afectați de inteligența artificială. Mai exact, multe din lucrurile pe care aceste persoane le livrau pot fi acum automatizate. Și, atunci, întrebarea este: ce rămâne din această industrie? În viitor, programarea nu va mai fi un skill esențial. Ce rămâne sunt aceste language skills – să știi cum să vorbești, să interacționezi cu inteligența artificială. Va conta foarte mult să avem competențe avansate de problem solving. Este ceva critic, ceva ce ne va fi necesar, dacă vrem să rămânem relevanți. De multe ori, tehnologia rezolvă anumite cerințe mult mai bine și mult mai repede ca omul. Este o realitate pe care o vedem acum, însă nu înseamnă că ceea ce rămâne uman nu este a da tehnologiei reperele pentru a crea conținut de calitate, pentru a evolua. Jobul nostru se dezbracă de aproximativ 50% din conținut și ne va rămâne ceea ce este mai dificil. Cum facem să identificăm oamenii care au competențe de problem solving și ce facem pentru a dezvolta aceste competențe?”, a adăugat ea.

În acest context, Andreea Mihnea, Chief People Officer, First Bank, a intervenit precizând că: „Unul dintre rolurile noastre este să descriem ce urmează, din perspectivă de banking continuity. În banking sunt 4 skill-uri ce sunt necesare pentru viitor. Numărul 1 este reprezentat de digital skills, cu accept pe user experience și user interface. Numărul 2 se leagă foarte mult de zona regulatory, pentru că nivelul de complexitate este din ce în ce mai mare. Data literacy, cu accent pe data analytics este necesar în orice departament din banking. Nu în ultimul rând, ai nevoie de cybersecurity. Acestea sunt core skills și noi construim în intern skills of the future.”

La rândul său, Elena Cristina Ștefan, HR Manager, Imark Sistem –  Group Trieurodata, a adăugat că digitalizarea și automatizarea nu pot fi eficiente fără componenta umană. „Roboții și co-boții sunt, în final, reparați, investigați, vânduți de oameni. Așadar, oamenii stau la baza succesului business-ului. Analizăm, identificăm și ne gândim cum putem valorifica oamenii și să îi dezvoltăm altfel în carieră, cât să le eficientizăm munca și le dăm timp să dezvolte mai mult. Asta se întâmplă și în HR. Toată lumea are impresia că, în HR, în 2024, apeși 2 butoane și generezi un raport. Însă la final rămânem cu ce senzație ne-a transmis intervievatul. Soft skill-urile reprezintă mai mult decât o trecere prin nebunia de zi cu zi, este vorba despre o gândire anticipativă, de prevenție, de ce facem dacă nu ne mai ajută, mâine, niciun soft”, a spus ea.

„În industria transporturilor și curierat, transformarea a început fără voia industriei și a început agresiv, în perioada pandemiei. Noi am învățat atunci că, dacă ai un scop comun, ai o viziune, o direcție, mobilizarea este extraordinară din partea organizației. În pandemie, practic, am descoperit că adaptarea este un must în aceste organizații. Bineînțeles că tehnologia este importantă, însă pe partea de șoferi, unde sunt în continuare multe locuri disponibile, ne ajută prea puțin în momentul de față. Însă am vizitat depozite, hub-uri importante din Europa, unde am observat că tehnologia a făcut să nu existe oameni care să sorteze sau distribuie acele colete. Avem nevoie de tehologizare completă, dar avem nevoie și de oameni”, a intervenit, la rândul său, Elena Anghel, Director Resurse Umane.

Dincolo de tehnologie, digitalizare și inteligență artificială, nu trebuie să uităm nici de emoții, iar oamenii de HR trebuie să creeze un mediu în care oamenii să simtă siguranța psihologică, a spus Luiza Banyai, Member of Romanian Council Board, Romanian Diversity Charter, People Experience Expert & Companies Transformation Advisor.

„Din experiența pe care eu am avut-o crescând multe echipe de HR și lucrând în 12 industrii, cred că HR-ul creează cuibul. Cred, cu convingere, că departamentul de HR creează spațiul în care lucrurile din companie se pot desfășura: business, procese, oameni. Și este foarte important ca noi, cei din departamentul de HR, să fim conștienți de calitățile, abilitățile pe care le avem. Self-awareness-ul este și el foarte important. Trebuie să avem această abilitate de conținere a emoțiilor. Eu simt că, de ceva timp încoace, presiunea pe umerii middle-managerilor este foarte mare, iar contextul ultimilor ani au mărit tipul acesta de presiune. Este de ajutor să conștientizăm că rolul nostru este să fim în față, nu în spate. Nu suntem doar un departament suport, ci un departament creator al unui spațiu ce poate conține emoțiile”, a explicat ea.