Ernie Turner: Cred în shared leadership și în implicare

Ernie Turner, leadership coach, și-a început cariera ca profesor, la Chicago. A făcut parte din organizația americană Peace Corps și, ca voluntar, a plecat în insula Borneo, Malaezia, ca profesor, unde a petrecut trei ani care i-au schimbat viața. Ulterior, a călătorit, tot ca profesor, în țări din Asia, America de Sud, Africa și Europa, acumulând experiențe fabuloase.

La mijlocul anilor ‘70 s-a întors în SUA, în New York City, unde a condus un proiect de sprijinire a școlilor din zone defavorizate ale New Work-ului. Apoi, folosind experiența de coach, a pus bazele companiei LIM (Leadership in International Management), prin care se ocupă de leadership coaching.

Prezent în România pentru un proiect-pilot de educație prin coaching, dedicat liceelor cu rezultate slabe la bacalaureat, la care contribuie ca voluntar, l-am întâlnit pe Ernie Turner și am vorbit despre coaching și leadership, atât la nivel global, cât și în România.

Cum ai început cariera în coaching?

La mijlocul anilor ’70 am început un program de sprijinire a școlilor din zone defavorizate ale New York-ului. Am ales 15 licee din zone sărace. Școlile erau degradate, vandalizate, profesorii dezinteresați, mulți elevi delincvenți. Misiunea noastră era să îi ajutăm pe directori, profesori, elevi și părinți să îmbunătățească situația din instituții. Am să dau exemplu o școală din Brooklyn, dintr-un cartier sărac, unde elevii (de culoare și hispanici) proveneau din familii sărace, majoritatea monoparentale, iar părinții nu se puteau ocupa de copii așa cum ar fi trebuit. Directorul era un om autoritar, un fost jucător profesionist de fotbal american (înalt, mare, de culoare, ferm). Îmi spunea: “nu știu cum să fac lucrurile să meargă în școala mea.” Dar toate propozițiile lui începeau cu EU și, când vorbea, ținea mereu pumnul strâns. Când a început să folosească pronumele NOI, și să vorbească cu degetele răsfirate, să ceară ajutor – totul s-a schimbat. M-a întrebat: Cum poți să mă ajuți?, Cum putem să facem o schimbare împreună? Părinții, profesorii, elevii și reprezentanți ai comunității au fost implicați în acest proiect care a avut succes, pentru că oamenii au putut să-și spună punctele de vedere. În loc să se plângă, li s-a dat ocazia să spună ce vor, să-și ofere sprijinul, să adauge valoare. Iar școlile au devenit un loc în care să le facă plăcere să vină. Cred că asta e filozofia leadership-ului. Să ceri ajutor, să reacționezi, să deschizi pumnul.

Deci a funcționat…

Da, a funcționat și sper să funcționeze și acum. Ceea ce am făcut ca și coach în școlile din New York vrem să aplicăm și în cazul celor 6 licee din România alese pentru programul-pilot “Educație prin coaching”. Și asta fac și eu, acum, prin compania mea, LIM (Leadership in International Management), cu firme multinaționale.

Cu ce se ocupă LIM, compania pe care ai fondat-o?

LIM se ocupă de leadership coaching, cu scopul de a ajuta leaderii și echipele să se dezvolte, să se înțeleagă mai bine, astfel încât afacerile și organizațiile pe care leaderii le conduc să evolueze. Ne ocupăm de one-to-one coaching, team coaching, implicăm toți membii echipei. Principiul e același ca și în cazul liceelor. Și în afaceri, fiecare membru al unei organizații trebuie să simtă că face parte din echipă. Și, mai ales, să simtă că e și compania sa, business-ul său. E vorba de implicare (engagement). Dacă mă implic, înseamnă că simt cu adevărat că succesul companiei sau al business-ului depinde și de mine.

O altă noțiune importantă este shared leadership. Pentru că leadership-ul nu e o poziție izolată, ci trebuie împărțit. Leaderul trebuie să-i asculte și pe membrii echipei, pe managerii din subordine, pe principii democratice.

Ai călătorit mult și ai cunoscut popoare, culturi diferite. Aplici aceleași tehnici de coaching tuturor, sau ții seama de background?

Există deosebiri culturale, bazate pe diferențele de limbă, istorie, de multe ori politică. De exemplu, China e o fostă țară comunistă, ca și România, iar asta nu are cum să nu influențeze gândirea oamenilor. Dar eu cred că suntem cu toții la fel. Avem ambiții, vrem să atingem anumite scopuri, să avem succes, să construim. Și cred că toate astea nu depind de locul din care provenim.

Mai cred că oricine, de oriunde ar fi, și-ar dori să lucreze cu un leader care să îl întrebe: Ce părere ai?, Ce simți? Cum crezi că ne putem îmbunătăți organizația? Care ar fi sfatul tău? Ce feedback ai pentru mine, ca leader? Cu ce aș putea să te ajut? Uite ce aștept eu de la tine. Având acest tip de conversații, oamenii se ajută unii pe alții, pot gândi și pot face împreună un plan.

Cum a schimbat criza lucrurile? Problemele financiare, economice, sociale au urmări și asupra coachingului și leadership-ului, în general?

Înainte de 2008 ne concentram asupra afacerilor din SUA. Criza financiară a dus la tăieri de costuri masive și primele reduceri s-au făcut în dezvoltarea afacerilor. Și, cum business-ul nostru e în zona dezvoltării (de leaderi, echipe sau dezvoltare individuală) ne-am îndreptat către piețe emergente, precum China, India, Brazilia, Rusia, Mexic și pre-emergente: Indonezia, Vietnam, Columbia și altele. De aceea mă și aflu aici, România și Europa de Est sunt piețe emergente. Există oportunități de creștere, o dorință de schimbare și un apetit sporit pentru tot ce ține de leadership.

Crezi că leader și manager înseamnă același lucru?

Nu, nu chiar. Există o diferență. Dar cred că fiecare manager are ocazia să devină un leader și cred că fiecare membru al echipei poate fi leader.

Cum ai descrie un leader?

Un leader ascultă, privește, gândește, anticipează, spune, e un exemplu. De cele mai multe ori descriem liderul ca fiind charismatic. Dar, pentru mine, charisma este doar pasiune, și oricine poate fi caracterizat prin asta. Doar dacă poți să îți urmezi pasiunea, să iei atitudine, poți fi cu adevărat un membru al echipei și să fii un leader în adevăratul sens al cuvântului.

În prezent lucrez cu un leader, o chinezoaică, Grace, care este manager al unei companii farmaceutice din Hong Kong. Până nu de mult, credea că a fi leader înseamnă să știe ea totul, să îi spună fiecăruia ce să facă, să verifice ce face fiecare – deci să controleze absolut totul. Ca urmare, a devenit foarte stresată, oamenilor le era frică de ea, lucrurile nu mergeau cum trebuie. Mi-a cerut ajutorul și am început să lucrez cu ea, apoi cu toată echipa și i-am sugerat diverse modele de leadership. Recunoașterea din partea echipei e importantă. Dacă echipa nu te recunoaște ca leader, vei pierde oamenii.

I-am propus lui Grace un exercițiu simplu. A stat singură într-o sală, o jumătate de oră, și a scris pe o foaie ce poate oferi ea și pe altă foaie ceea ce cere de la echipă. Lucruri concrete. Echipa a făcut același lucru, fiecare s-a gândit ce așteaptă de la Grace și ce îi poate oferi.

La final, au căzut de acord asupra punctelor din liste, au stat de vorbă, și fiecare a ieșit de la aceste discuții cu o ofertă și o cerere. Periodic, reveneau asupra listelor și verificau ce s-a făcut și ce nu. Grace a obținut, astfel, recunoașterea echipei ca leader. Dacă la început modelul ei era un triunghi în vârful căruia se afla managerul care trebuia să controleze totul – cu timpul, a adoptat un model al triunghiului răsturnat, în care managerul își sprijină echipa.

Cât a durat până s-a produs această schimbare?

Cam un an și jumătate. Și s-a mai întâmplat ceva, ședințele nu erau ținute de fiecare dată de Grace, de manager. Asta înseamnă shared leadership, să dai fiecărui membru posibilitatea să vorbească, să gândească strategic, să organizeze o întâlnire, să respecte agenda.

Și tu ești un leader, conduci o echipă. Ce fel de leader ești?

Unul foarte bun! (zâmbește) Mă străduiesc să aplic tot ceea ce îi învăț pe alții. Împart leadership-ul cu echipa mea. Dacă ai asista la vreuna dintre ședințele noastre, nu ți-ai da seama cine este leaderul echipei. Asta este cheia, dacă asiști la o ședință și nu identifici leaderul, înseamnă că leadership-ul este cu adevărat împărțit.

Toți membrii echipei trebuie să simtă că sunt implicați în luarea deciziilor. Pentru asta, trebuie să aibă ocazia să se exprime. Îți dau un alt exemplu, dacă asist la o întâlnire la care participă 10 persoane, de cele mai multe ori sunt aceiași 3-4 oameni care iau cuvântul. Ei sunt extrovertiții. Introvertiții au nevoie de un pic de timp pentru a se simți confortabil și pentru a lua cuvântul. Când lucrez cu un grup, îi spun leaderului ca, la începutul întâlnirilor, să acorde 2 minute de liniște echipei, pentru ca fiecare să se gândească. Astfel, introvertiții au timp să-și găsească ideile și să poată vorbi, iar extrovertiții se mai domolesc și vor asculta mai bine. E o tehnică simplă, care ajută ca toată lumea să fie implicată, să împartă leadership-ul, iar leader-ul să fie mai relaxat.

Cine sunt modelele tale de leaderi?

Gandhi, Martin Luther King sau Nelson Mandela. Oameni care au avut o viziune și au împărtășit-o. Leaderii trebuie să întrunească mai multe calități: pasiune (cum spuneam, pentru mine aceasta e charisma), să aibă curaj să vorbească, să fie buni ascultători, să cunoască direcția către care se îndreaptă, de ce se îndreaptă către acea direcție și ce perioadă de timp acordă pentru a-și atinge scopurile. De asemenea, un bun leader trebuie să și știe să comunice toate aceste lucruri, să aibă o strategie și o structură clară, în care fiecare membru al echipei își știe rolul.
Din păcate, în multe companii sau organizații oamenii nu-și cunosc bine rolul, responsabilitățile, prioritățile. Un leader ar trebui să își întrebe fiecare membru al echipei: Știi care este rolul tău aici? Îți cunoști prioritățile? Și știi ce trebuie să faci ca să-ți îndeplinești sarcinile? Numai înțelegând toate aceste lucruri echipa poate avea succes.

Să vorbim despre leadership în România, crezi că e greu să aplicăm aceleași tehnici într-o fostă țară comunistă, într-o perioadă destul de puțin favorabilă din punct de vedere economic?

Dacă un leader al unei organizații din România ar fi ascultat conversația noastră, ar fi de acord că ideea de shared leadership e în favoarea organizației. În loc să spună fiecăruia ce are de făcut, e preferabil să le spună: este compania noastră, haideți să ne gândim împreună cum putem să o facem mai productivă și mai profitabilă.

Ce așteptări ai de la proiectul “Educație prin coaching”, pe care îl dezvolți în România?


E același concept ca și în business. La începutul lunii februarie mă întâlnesc, pentru a doua oară, cu echipa de coachi implicată în proiect, pe care o ajut să înțeleagă acest model de leadership, de lucru în echipă. Apoi vom lucra și cu directorii liceelor care fac parte din program. Părinții, profesorii, elevii vor răspunde la întrebări de genul: Ce putem face altfel? Ce putem face ca împreună să transformăm școala într-un loc mai bun? Rezultatele depind foare mult de directorii școlilor, care trebuie să fie deschiși, să implice pe toată lumea.

Liceele plătesc pentru acest coaching?

Nu, deocamdată totul se bazează pe voluntariat. E un proiect pilot, cu 6 licee care au avut grad de promovabilitate sub 20% la bacalaureat, care începe în februarie 2012 și va dura până în iunie 2013. Dacă rezultatele vor fi bune, vom găsi și surse de finanțare.

UPDATE
Interviul a avut loc pe 1 februarie, cu o zi înainte de primele întâlniri cu directorii liceelor și coaches.

Simona David Crisbășanu, manager de proiect, a făcut câteva precizări, în completarea interviului:

Între 2- 3 februarie a avut loc un workshop pentru startul proiectului. A fost pentru prima oară când ne-am întâlnit cu toții – coachii voluntari în proiect și coordonatorii acestora (13 persoane – toți voluntari) și directorii sau reprezentanții liceelor selectate. Anterior, au avut loc întâlniri între directorii liceelor și echipa de coachi alocată liceului respectiv, dar nu se întâniseră cu toții până acum. A fost prezentă la întâlnire și Cătălina Chendea, reprezentanta Ministerului Educației. Întâlnirea a avut succes, dat fiind angajamentul participanților și faptul că am stabilit următorii pași pentru formarea echipelor pe licee.