Leadership: de ce este schimbarea altfel acum

O analiză recentă McKinsey pornește de la observația că schimbarea a devenit omniprezentă, „totul, peste tot, odată”, iar ritmul ei a crescut dramatic. Angajații participă în medie la 10 programe planificate de schimbare pe an, de cinci ori mai multe decât acum un deceniu, conform McKinsey. Această acumulare continuă de transformări, proiecte și „noi direcții” generează o formă acută de oboseală organizațională, manifestată prin burnout, cinism, scăderea încrederii în leadership și rezistență la viitoarele inițiative.

Cele patru niveluri ale schimbării

McKinsey propune un cadru conceptual care distinge patru niveluri diferite de schimbare, fiecare cu o complexitate și un impact distinct asupra organizației.

C1 – Execute (Executare)

Primul nivel se referă la schimbările operaționale, relativ simple, care vizează implementarea unor procese, instrumente sau reguli noi. Accentul cade pe conformitate și adopție, nu pe transformare profundă. Deși sunt adesea considerate „minore”, aceste schimbări consumă timp, atenție și energie, mai ales atunci când sunt prea numeroase sau slab prioritizate.

C2 – Mobilize (Mobilizare)

Al doilea nivel presupune depășirea simplei conformări și vizează angajamentul autentic al oamenilor. Aici, schimbarea cere o modificare a mentalităților și comportamentelor, nu doar a procedurilor. Liderii trebuie să articuleze un „de ce” convingător, să fie vizibili și consecvenți și să construiască încredere într-un context în care angajații sunt deja sceptici și epuizați de transformări succesive.

Mobilizarea reușită se bazează pe empatie și pe capacitatea de a-i face pe oameni să se simtă implicați, nu impuși într-un proces. Articolul arată că organizațiile care investesc în narațiune, simboluri și experiențe reale reușesc mai bine să depășească rezistența la schimbare decât cele care se bazează exclusiv pe comunicare formală și directive.

C3 – Transform (Transformare)

Transformarea reprezintă un nivel mult mai profund, care redefinește modul în care organizația funcționează. Nu este vorba despre ajustări izolate, ci despre schimbări simultane în procese, structură, competențe și cultură, cu impact direct asupra performanței și competitivității.

Autorii subliniază că transformarea nu mai este un eveniment rar, desfășurat o dată la câțiva ani, ci un proces aproape continuu. Diferența dintre transformările care reușesc și cele care eșuează este dată de abordarea leadershipului.

C4 – Reinvent (Reinventare)

Al patrulea nivel, și cel mai complex, este reinventarea. Aceasta depășește transformarea și presupune rescrierea modului în care organizația creează valoare. Reinventarea afectează identitatea companiei, modelul de business, poziționarea în ecosistem, cultura internă și relația cu clienții și partenerii.

McKinsey argumentează că acest tip de schimbare necesită un set complet diferit de competențe și instrumente. Reinventarea nu poate fi gestionată cu aceleași mecanisme folosite pentru schimbări operaționale sau chiar pentru transformări clasice. Ea cere un leadership vizionar, capabil să gestioneze ambiguitatea, să experimenteze și să învețe rapid.

Cele cinci întrebări fundamentale pentru reinventare

Pentru a naviga cu succes un proces de reinventare radicală, liderii trebuie să răspundă la cinci întrebări esențiale.

Prima întrebare vizează sursele reale de valoare într-o economie marcată de distrugere creativă. Organizațiile trebuie să renunțe la extrapolarea trecutului și să adopte o perspectivă „future-back”, pornind de la nevoile viitoare ale clienților și de la evoluțiile din piață. Reinventarea autentică înseamnă regândirea identității și a propunerii de valoare.

A doua întrebare se referă la rolul companiei într-un ecosistem tot mai interconectat. Modelele tradiționale de tip pipeline sunt înlocuite de platforme și rețele de parteneriat. Succesul depinde de capacitatea organizației de a colabora, de a se poziționa strategic și de a crea valoare împreună cu alți actori, inclusiv startup-uri și competitori.

A treia întrebare privește reorganizarea internă necesară pentru susținerea reinvenției. Aceasta presupune reconsiderarea modului în care este structurată munca, cum se iau deciziile, cum sunt alocate resursele și cum este exercitat leadershipul. Reinvenția cere adesea destrămarea structurilor rigide și reconstruirea lor într-o formă mai flexibilă.

A patra întrebare se concentrează pe capacitatea de învățare. Într-un mediu instabil, avantajul competitiv nu mai este dat de mărime sau experiență, ci de viteza cu care organizația învață și se adaptează. Reinventarea presupune cicluri rapide de experimentare, reflecție și ajustare continuă.

A cincea întrebare vizează așteptările oamenilor de la lideri. McKinsey subliniază că liderii trebuie să-și schimbe propriul mod de operare, investind mai mult timp în coaching, dezvoltare și comunicare autentică. Oamenii au nevoie de claritate, sprijin real și onestitate, mai ales în perioade de incertitudine profundă.

Ce înseamnă schimbarea astăzi

Schimbarea nu mai poate fi tratată ca un proiect cu început și sfârșit. Ea a devenit o condiție structurală a vieții organizaționale. Instrumentele clasice de change management rămân utile, dar doar până la un punct. Dincolo de acesta, organizațiile au nevoie de capacitatea de a se reinventa, nu doar de a se adapta.

Reinventarea radicală cere o abordare mai umană și mai orientată spre valoare reală. Liderii trebuie să se concentreze pe inițiative cu impact strategic profund. Atunci când este gestionată corect, schimbarea nu mai este o sursă de epuizare, ci poate deveni o mișcare colectivă care generează energie, sens și performanță.