Pentru cine lucrează HR-ul?

Am auzit întrebarea asta în multe forme, de-a lungul anilor: HR-ul lucrează pentru conducere sau pentru oameni? Dacă urmărim HR-ul de la primul contact cu un candidat până la momentele complicate din viața unei organizații, să vedem ce răspunsuri am putea avea. 

Pentru cine lucrează HR-ul când ține interviuri?

Am avut marele noroc să-mi încep activitatea într-o corporație (un lanț internațional de retail)  și să mă ocup – zic eu – doar de partea frumoasă, cea care ține de oameni, pentru că în companiile germane sunt frecvent separate cele două zone: una se ocupă de atragerea colegilor, dezvoltarea și motivarea lor, de strategiile de recompensare, iar cealaltă, mai degrabă, de hârtii. Eu mă ocupam de dezvoltarea oamenilor (Personalentwicklung), de administrare se ocupa un alt departament (Personalverwaltung). În perioada de expansiune, toate bune și frumoase: deschideam noi teritorii, inauguram magazine. La începutul anilor 2000, toată lumea voia să lucreze pentru Selgros. Primeam CV-uri în plic și trimiteam scrisori de răspuns prin poștă. Erau atât de multe aplicații, încât scriam în anunțuri că „numai candidații selectați vor fi contactați”. Departamentul de HR era în subordinea CFO-ului, eu lucram direct cu CEO-ul. Singurul lucru care ni se putea reproșa era că uneori nu reușeam să găsim oameni suficient de repede.

După deschiderea magazinului de la Timișoara, în 2004, ne-am confruntat cu o situație nouă. Aproape 20% dintre colegi au plecat imediat după ce magazinul și-a deschis porțile către clienți. Faza de deschidere dura aproape o lună, timp în care noii colegi se obișnuiau cu atribuțiile și pregăteau magazinul: venea marfa și era pusă la raft. Era foarte solicitant, dar măcar echipa de deschidere, formată din specialiști din alte magazine, era prezentă. După plecarea lor, cei de la Timișoara s-au descurcat singuri.

Pentru că au plecat atât de mulți oameni, a trebuit să mă întorc la Timișoara după două luni și să descoperim motivele. Am aplicat un chestionar și am ajuns la concluzia că erau două motive principale.

Primul era că, la interviu, oamenii nu primiseră sau nu luaseră suficient de în serios informațiile care li se dăduseră.

Al doilea era că, în primele două săptămâni, beneficiaseră de prea puțin sprijin: nu li se explicase exact ce și cum aveau de făcut și nici nu fuseseră consultați în privința programului de lucru.

O să dezbat puțin primul dintre motive, cel cu informațiile de la interviu. Noi alcătuiam o echipă mai mare de intervievatori când deschideam un nou magazin. Era vorba de aproximativ 300 de viitori colegi, așa că, timp de vreo două săptămâni, aveam o mulțime de discuții cu potențiali angajați.

Pentru amuzament și edificare, o să spun un banc aici. O directoare de resurse umane ajunge la Sfântul Petru după ce moare, iar acesta îi spune că poate alege între rai și iad. Merg împreună și fac o vizită în rai, unde îngerașii cântă la harpă, pășunile sunt verzi, apa e cristalină și se bea din cupe aurite la izvoare. Se duc și în iad, iar acolo oamenii mănâncă, beau, fumează, toată lumea râde, cântă și dansează. Ea este ușor contrariată și îi spune că este foarte diferit de propaganda care se face despre iad și că ar prefera iadul, contrar așteptărilor. Sfântul Petru râde și o trimite în iad. Intrată din nou, descoperă un ținut arid, deșert, cu multe cazane încinse peste tot. Urlă la Sfântul Petru și-l întreabă ce dracu’ s-a întâmplat. Sfântul Petru îi spune nonșalant că a fost pedepsită pentru că a mințit oamenii; așa a avut și ea ocazia să vadă pe pielea ei cum e cu diferența dintre ceea ce promiți la interviu și ceea ce este în realitate.

În cazul magazinului din Timișoara, era foarte clar că informațiile oferite la interviu nu fuseseră destul de clare nici despre sarcinile concrete, nici despre volumul de muncă, nici despre program. E posibil ca la interviu să se fi trecut prea repede peste niște detalii foarte relevante pentru noii colegi. Sigur că nu a fost o omisiune intenționată. Probabil că pur și simplu ne grăbeam.

În 2006, am preluat, ca director de HR, și partea de payroll și legal. Dintr-odată, partea „frumoasă” a început să vină la pachet cu mult mai multe responsabilități: salarii, legislație, reguli, proceduri și tot ceea ce înseamnă să te asiguri că lucrurile funcționează corect și din punct de vedere administrativ și legal. Poate că tocmai de aceea, în timp, mi-a devenit tot mai clar că HR-ul nu poate fi doar despre oameni și nici doar despre business și profit.  Oamenii din HR sunt acuzați de către colegi că lucrează pentru management sau de către conducere că lucrează pentru colegi. Din păcate, apare mereu această acuzație că HR ține partea cuiva.

Dacă vine cu vești proaste, e vorba despre faptul că i se cere de către conducere. Dacă cere lucruri pentru îmbunătățirea condițiilor de muncă, este acuzat că face parte din sindicat. Unde e echilibrul?

Mai dau încă un exemplu despre cum presiunea din partea angajatorului și senzația că faci un lucru bun pot da lucrurile peste cap.

În perioada în care găseam foarte greu colegi noi pentru magazine și era complicat să suplinim lipsa lor, directorii de magazine puneau presiune pe HR să le aducă oameni. Se ajunsese la varianta la care – glumeam noi – angajau cu oglinda. Adică, atâta vreme cât se aburește oglinda pe care le-o pun în față, înseamnă că sunt vii și pot fi angajați. Doar că nu e niciodată o idee bună să nu verifici abilitățile, cunoștințele sau atitudinea. Le înșirui pe toate pentru că e nevoie să știi despre cel care urmează să fie coleg dacă are cunoștințele necesare sau poate fi învățat, dacă are abilitățile necesare sau i se poate arăta ce să facă. În ceea ce privește atitudinea, e nevoie să vezi și compatibilitatea cu valorile organizației, pentru că este foarte greu să faci pe cineva să vrea dacă nu vrea.

Și atunci, pentru cine lucrează HR-ul când angajează? Cum să se poziționeze?

HR-ul lucrează pentru colectivul de oameni din care face parte

Întrucât compania, dincolo de forma ei juridică, este și un construct social, e important să vedem CINE este compania. Dacă ne raportăm la companie ca fiind oamenii care o alcătuiesc și luăm deciziile pentru prosperitatea acestui grup, zic eu că lucrurile devin mai simple.

Asta nu înseamnă că HR-ul reprezintă angajații în fața conducerii. Înseamnă că nu ar trebui să lucreze împotriva niciuneia dintre părți. Rolul lui este să țină împreună interese care uneori par diferite și să caute soluțiile care fac organizația capabilă să funcționeze și să prospere pe termen lung. 

HR-ul nu este instrumentul profitului pe termen scurt. Dacă ar fi așa, deciziile pe care le implementează pot distruge compania. Dacă ne referim la termen lung, devine important să recrutăm oamenii capabili și dornici să aparțină organizației și să rămână cât mai mult.

Dacă reparăm o problemă pe termen scurt – angajare cu orice preț – nu facem altceva decât să creăm o problemă mai mare, cu un cost mai mare ulterior, când angajații pleacă. HR-ul angajează colegi noi cu potențial de a se integra, care sunt compatibili cu  principiile și valorile importante pentru organizație și care pot prospera în acel mediu.

Pentru cine lucrează HR-ul când susține activitatea?

În proiectele de consultanță pentru dezvoltarea departamentului de HR vorbesc despre ceea ce consider eu că este definiția cea mai bună:

HR creează condițiile în care oamenii și organizația pot crește și prospera împreună, prin atragerea, dezvoltarea și valorizarea oamenilor potriviți, într-un mediu de lucru bazat pe echitate, încredere, performanță și valori comune.

Am nevoie să stabilim asta de la bun început, pentru că atunci când ceva funcționează bine într-o organizație poate că e meritul managementului, poate și al împrejurărilor, poate și al departamentului de vânzări. Când ceva merge prost, sigur e vina HR-ului: când nu sunt destui candidați, când pleacă oamenii sau când nu pleacă, când nu sunt bani sau când ceea ce se face cu banii nu este suficient de modern ori nu este în tendințe.

Sunt tot felul de comparații despre ce organ ar fi HR-ul dacă organizația ar fi un corp. Îmi aduc tare bine aminte de un moment amuzant și nu prea, când colegul meu de la IT a spus într-o ședință de management că IT-ul ar fi sistemul digestiv. Nu știu de ce a zis asta, nu mai țin minte. Știu doar că s-au apucat toți directorii de departamente să se asemuiască cu creierul, cu inima…

Acum îmi vine să zic că HR-ul ar putea fi un fel de disc intervertebral. Nu este nici creier, nici inimă, nici mușchi și nici sistem digestiv. Nu ia decizii în locul lor și nu face treaba altora. Dar ține lucrurile împreună și permite mișcarea. Iar dacă discul respectiv nu funcționează bine, apar frecări, dureri, limitări de mișcare. În cazuri grave, chiar paralizii.

Poate că asta este și una dintre misiunile HR-ului: să facă posibilă mișcarea organizației fără ca oamenii și businessul să se rănească reciproc. După mine, HR-ul are rolul de a se asigura că, în permanență, oamenii dețin competențele necesare. Iar aici ne întoarcem la ceea ce știu, pot și vor oamenii.

Asta înseamnă că HR-ul anticipează tendințe și planifică în funcție de ceea ce este posibil să se întâmple în piață: economic, legislativ, politic și tehnologic.

Pentru cine lucrează HR-ul în perioade de criză?

Am început articolul vrând să scriu despre cine sprijină HR-ul. Și cum nu prea e nimeni, pentru că toată lumea vrea ceva de la departamentul de HR, trebuie să se ajute singur: să-și crească propria competență.

Și cum poate face asta? Alături de alți profesioniști din domeniu. Asta este o preocupare importantă a noastră, a Career Advisor, a Mădălinei Uceanu și a mea: cum să organizăm niște grupuri de sprijin pentru oamenii din HR, unde să se discute deschis și cu cărțile pe masă despre situații concrete. O să revenim, ne gândim la asta. Acum mă întorc la articol.

Criza poate fi orice: o pandemie, un război la granițe, o criză financiară. În ultima perioadă le-am văzut pe toate. E aceeași întrebare aici: ce anume putem face, ce decizii sunt cele mai bune pentru ca NOI, cât mai mulți dintre noi, să trecem cu bine peste provocare?

Am prins criza financiară din 2008–2010, care s-a lăsat cu efecte grave în domeniul de retail. Au fost ani de pierderi. Ani grei, în care efortul era mai mare și recompensele erau mai mici. În 2010 am fost confruntați cu o provocare foarte grea: trebuia să reducem drastic costurile. Evident, întotdeauna în criză se taie de la dezvoltare, de la oameni și de la marketing. De obicei în ordinea asta. După ce am tăiat tot ce era de tăiat și tot nu ajungeau banii, a trebuit să ne luăm zile de concediu fără plată pentru a reduce costurile. Am agreat cu sindicatul. A fost nevoie să repetăm asta și în 2013. Am făcut-o pentru a ne asigura că NOI vom reuși să depășim perioada. Și am reușit.

Pentru cine lucra HR-ul? Atât pentru conducere, cât și pentru colegi, căci formam împreună un colectiv. Sunt complicate perioadele de criză, pentru că, dacă nu știi foarte clar pentru cine lucrezi, poți lua decizii greșite. În acest caz, dacă ar fi contat mai mult conducerea, s-ar fi putut lua decizii care să ducă rapid la economii, dar care ar fi fost costisitoare pe termen lung.

Crizele se termină, ne revenim și e greu să aduci oamenii înapoi. Cel mai bun exemplu este aeroportul Schiphol din Amsterdam. În pandemie, aeroporturile și companiile care operau acolo au redus masiv personalul. Când traficul aerian a revenit în 2022, nu au mai existat suficienți oameni pentru securitate, handling și celelalte activități necesare. Au apărut cozile uriașe, zboruri ratate și munți de bagaje rămase în aeroport. I-am văzut și eu. Mi-au pierdut și mie valiza în 2022, când mergeam la un congres de psihologie pozitivă în Islanda. De atunci am mereu lucrurile strict necesare în bagajul de mână.

Dacă decizia ar fi luată doar în interesul oamenilor pe termen scurt, ar însemna să nu facem nimic. Dar dacă nu facem nimic, riscăm închiderea, ceea ce ar duce la pierderi masive. În acest teritoriu de mijloc, HR-ul se descurcă singur. Și, oricât de mult ar vrea, nu poate decât la ai lui, la oameni similari, să găsească sprijin și înțelegere.

Pentru cine lucrează HR-ul când trebuie să sancționeze?

Sunt situații neplăcute când HR-ul trebuie să comunice veștile complicate despre colaborări care nu funcționează. Atunci se zice că HR-ul face pe placul conducerii. Dar, de fapt, el tot pentru colectiv lucrează.

În cazul în care cu toții facem eforturi să ne facem treaba, știm ce avem de făcut și ne ridicăm la înălțimea așteptărilor, iar unii se fofilează și nu-și fac treaba, în interesul cui lucrează HR-ul dacă le cere să performeze? Dacă le atrage atenția?

Eu cred că este o dovadă de respect pentru întregul colectiv. Nu este despre profit și despre conducere. Ce se întâmplă când un angajat face ceva ce este foarte clar împotriva disciplinei sau chiar a legii?

Nu tot în interesul colectivului acționează HR-ul când rezolvă situația? Scopul HR-ului este să se asigure că organizația și oamenii prosperă și că impactul în societate este unul pozitiv.

Dacă HR-ul este aproape de oameni, dar nu favorizează pe nimeni, pentru că urmărește interesul și prosperitatea colectivului de oameni, dacă are empatie și obiectivitate, responsabilitate față de toți și grijă pentru toată lumea, cum poate avea grijă și de sine?

Să devină parte din procesul de decizie

În momentul în care poate deveni un sprijin și un partener de discuții pentru conducere, nu doar un instrument de implementare, HR-ul poate contribui la stabilirea celor mai bune măsuri de creștere, redresare sau reorganizare. Insist: în interesul TUTUROR, al colectivului.

Să devină un susținător al relației interumane

Deseori pare că angajații și conducerea sunt în conflict și au interese diferite. HR-ul poate avea rolul de a media interese aparent divergente. Piedica este că ambele părți gândesc uneori pe termen scurt; atât conducerea, care vrea cele mai bune rezultate cu bani cât mai puțini, cât și angajații, care vor cele mai mari salarii, indiferent de rezultate. HR-ul are datoria și rolul de a spune ambelor părți când aberează.

Să susțină constant dezvoltarea și performanța

Asta înseamnă să fie mereu la curent cu tendințele și să știe ce anume poate fi aplicabil, ce merită testat și ce nu are sens să fie adoptat doar pentru că „toată lumea lucrează cu AI”. Sigur, AI poate fi introdus ca unealtă și poate că este necesar. Dar au fost deja multe situații în care companiile s-au pripit și au renunțat prea devreme la oameni pe care apoi i-au chemat înapoi.

Aici poate fi o discuție mai lungă despre cât de rău este să faci proiecții doar pe termen scurt și să uiți de cele pe termen lung. Este posibil să te concentrezi să obții cifre bune pentru un exercițiu financiar, iar peste cinci ani să constați că ai greșit. Doar că atunci poate fi prea târziu.

Poate că HR-ul nu trebuie să aleagă între oameni și business. Trebuie să aibă grijă ca oamenii și businessul să poată prospera împreună. Pentru că, până la urmă, organizația suntem noi toți.