Hărțuirea la locul de muncă: ce putem observa încă din interviu

În interviurile de recrutare evaluăm competențe, rezultate, motivație și leadership. Discutăm pe larg despre stilul de management, conflicte și modul în care candidatul lucrează cu oamenii. Mai rar ne întrebăm însă: cum se comportă un candidat atunci când are putere asupra altora? Sau ce comportamente consideră acceptabile într-o organizație?

Nu cred că un interviu poate diagnostica un potențial comportament de hărțuire și nici nu ar trebui să încercăm să identificăm „oameni toxici” pe baza unor impresii subiective. Știm deja că un candidat exigent nu este neapărat abuziv, unul competitiv nu este automat un bully, iar o persoană foarte calmă și agreabilă la interviu nu este neapărat un lider empatic. În schimb, putem observa cum vorbește un candidat despre putere, limite, conflict, greșeli și responsabilitate. Și putem observa dacă există un tipar.

Ce putem să urmărim în interviu?

Aș începe cu întrebări comportamentale, de exemplu: „Povestește-mi despre o situație în care cineva din echipa ta te-a contrazis în public. Cum ai reacționat?”, „Ai avut vreodată un coleg al cărui comportament l-ai considerat nepotrivit? Ce ai făcut?” sau „Ce comportament nu ai tolera niciodată în echipa ta, chiar dacă persoana respectivă ar avea rezultate excepționale?”.

Nu există un răspuns perfect la aceste întrebări, dar există răspunsuri care ne permit să înțelegem mai bine cum gândește candidatul. Consideră umilirea publică o metodă legitimă de management? Crede că presiunea și frica sunt instrumente eficiente pentru a obține rezultate? Își asumă propriile greșeli sau explică întotdeauna de ce ceilalți au fost problema?

Un răspuns izolat nu demonstrează nimic. Dar mai multe exemple care duc în aceeași direcție pot deveni relevante.

În România, cadrul legal și instituțional a devenit mai explicit în ceea ce privește prevenirea hărțuirii. Metodologia aprobată prin HG nr. 970/2023 oferă inclusiv exemple de conduite care pot constitui hărțuire la locul de muncă, de la comentarii și comportamente nedorite până la conduite ostile, umilitoare sau degradante. În HR, prevenția nu începe atunci când apare o plângere, ci mult mai devreme, atunci când definim cultura organizației. Este important ce întrebăm la interviul de angajare, ce observăm și ce alegem să ignorăm. Și, mai ales, cum selectăm oamenii pe care alegem să îi promovăm în poziții de putere.

Un candidat care livrează rezultate foarte bune, dar vorbește despre oameni cu dispreț, normalizează agresivitatea sau consideră că umilirea este o metodă legitimă de management nu ar trebui evaluat doar prin prisma rezultatelor sale. La fel, un candidat care pune întrebări despre cum sunt gestionate conflictele, cum poate fi raportat un comportament nepotrivit sau ce se întâmplă atunci când un manager performant încalcă regulile nu trebuie privit automat ca potențial dificil. Aș întreba mai des despre situații în care a avut puterea să facă ceva, dar a ales să nu o facă. Răspunsul ne poate spune multe despre autocontrol, limite și maturitate.

Iar dacă vrem să înțelegem cultura unei organizații, ar trebui să punem aceeași întrebare și companiei: „Ce se întâmplă aici atunci când un om foarte performant are un comportament nepotrivit?”. Uneori, o organizație poate avea politici clare de anti-hărțuire și, în același timp, să transmită informal că un manager cu rezultate excepționale merită o excepție.

O politică anti-hărțuire presupune să identificăm oamenii care depășesc limitele, dar și să ne asigurăm că care regulile sunt clare, puterea vine cu responsabilitate, iar performanța nu presupune imunitate.