Coaching

De multe ori confundata cu mentoring-ul, activitatea de coaching a devenit in timp unul dintre cele mai cautate si mai apreciate instrumente de dezvoltare personala. Dincolo de utilitatea sa la nivel individual, studiile indica utilizarea coaching-ului in activitati de management al schimbarii (de ex: schimbari de cultura organizationala), schimbari de leadership, sustinerea obiectivelor organizationale etc.

Una dintre diferentele fundamentale intre coaching si mentoring este data de pozitionarea celor doua parti implicate una fata de cealalta. In timp ce mentorul se defineste in mod traditional ca fiind persoana cu mai multe cunostinte si experiente care poate sa transfere asupra “invatacelului” aceasta “bogatie”, ajutandu-l astfel de performeze mai bine, coach-ul poate sa fie o persoana cu mai multa experienta din cadrul organizatiei (line manager de cele mai multe ori), dupa cum poate la fel de bine sa fie cu consultant extern cu experienta in coaching ca atare. Ipostaza in care se pozitioneaza coach-ul in discutie nu este una in care transferul de cunostinte ca atare sa fie o varianta de succes. Un coach bun este acela care stie sa il ajute pe cel cu care interactioneaza sa isi gaseasca singur raspunsurile, solutiile, sa isi manifeste potentialitatile pentru a depasi momente dificile/ a-si atinge obiective specifice.

Atunci cand face parte dintr-o strategie organizationala de training si dezvoltare, coaching-ul ca atare este de multe ori responsabilitatea line-managerului, mai rar a HR-ului. Din pacate, de multe ori eficacitatea activitatii este semnificativ afectata de lipsa de experienta si competenta a managerului care ar trebui sa fie coach si nu judecator. De multe ori relatia implicita de putere intre manager si subordonat compromite esential orice nevoie de distantare si impartialitate, ducand in mod gresit la concluzii despre inutilitatea efortului de coaching. In astfel de situatii, serviciile de coaching oferite de consultanti externi pot fi o solutie mult mai buna pentru toate partile implicate.

Desi multe organizatii isi pun problema sa utilizeze coaching-ul ca instrument de dezvoltare individuala pentru o imbunatatire a performantelor si o satisfactie mai mare a angajatilor, de multe ori le este greu sa decida care sunt situatiile in care ar trebui sa aleaga coaching-ul si nu alte instrumente de training si dezvoltare. Desi este greu de stabilit o regula clara pentru a identifica situatiile in care coaching-ul ca metoda de dezvoltare poate aduce mai multe beneficii pe termen lung, orice decizie in favoarea sa trebuie sa aiba in vedere cateva aspecte critice:

• preferintele angajatului/ angajatilor;
• natura problemei care trebuie adresata (cunostinte/ abilitati/ aptitudini/ atitudini?);
• complexitatea problemei;
• intervalul de timp in care se doreste rezolvarea ei;
• alte optiuni viabile (si din punct de vedere financiar).

De exemplu, coaching-ul poate fi o alegere buna in situatiile in care se doreste o imbunatatire a competentelor sociale ale unor persoane, precum si in cele in care problema este de o natura mult prea specifica si/ sau delicata pentru a putea fi adresata printr-un training de grup, atunci cand se pune problema dezvoltarii potentialului unei persoane, precum si in imbunatatirea unor competente critice pentru pozitii de management etc. Nu in ultimul rand, coaching-ul poate fi solutia ideala pentru o restabilire a unui echilibru personal (care duce implicit si la o performanta mai buna), la identificarea unor abordari noi (la nivel personal) care aduc echilibru si confort etc.

Daca se decide utilizarea lui ca metoda de dezvoltare, coaching-ul nu trebuie lasat la voia intamplarii. Simpla disponibilitate de a sta de vorba cu un subordonat nu face dintr-un manager un coach. Exista cursuri elaborate si chiar scoli de coaching care fac din aceasta activitate o arta. Si asta nu intamplator.