Companiile în care CFO-ul şi directorul de resurse umane colaborează strâns sunt mai profitabile

►    80% dintre directorii financiari (CFO) şi directorii de resurse umane (CHRO) vorbesc despre o colaborare mult mai strânsă între cele două funcţii în ultimii trei ani;

►    41% dintre companiile în care  CFO-ul şi CHRO-ul colaborează strâns au înregistrat o creştere de peste 10% a EBITDA în ultimul an, comparativ cu doar 14% din celelalte companii;

►    43% dintre aceste companii şi-au îmbunătăţit semnificativ productivitatea în ultimul an, comparativ cu doar 10% din celelalte companii.

Colaborarea mai intensă dintre directorii financiari (CFO) şi directorii de resurse umane  determină o creştere a performanţei de business, se arată în studiul global EY – Partnering for performance. Companiile în cadrul cărora relaţia de colaborare între deţinătorii celor două poziţii a devenit mult mai strânsă în ultimii trei ani au raportat un nivel mai ridicat al profitabilităţii măsurată ca EBITDA, precum şi o îmbunătăţire semnificativă a indicatorilor privind capitalul uman, incluzând gradul de implicare al angajaţilor şi nivelul productivităţii.

Studiul EY, ajuns la a doua ediţie, are la bază un sondaj derulat în rândul a 550 de directori financiari şi directori de resurse umane de la nivel global.

Rezultatele arată faptul că 41% dintre companiile în care CFO-ul şi CHRO-ul colaborează strâns au înregistrat o creştere a EBITDA de peste 10%, faţă de doar 14% dintre companiile mai puţin colaborative la acest nivel. Mai mult, 44% dintre companiile foarte performante au înregistrat o îmbunătăţire semnificativă a gradului de implicare a angajaţilor,faţă de 9% dintre celelalte companii.  În plus, 43% dintre companiile în care CFO-ul şi directorul de resurse umane colaborează strâns au înregistrat o creştere semnificativă a productivităţii forţei de muncă faţă de 10% dintre companiile care nu excelează din punctul de vedere al colaborării dintre cele două funcţii.

Având în vedere micşorarea hiatului dintre departamentul financiar şi cel de resurse umane, studiul EY a identificat patru factori cheie care au dus la o colaborare mai strânsă între cele două funcţii de top management în ultimii trei ani:

Numărul angajaţilor talentaţi este în scădere, iar costurile forţei de muncă sunt în creştere

Companiile au nevoie de o mai bună înţelegere a relaţiei dintre cost şi performanţă, mai ales în contextul în care atât organizaţiile din pieţele mature, cât şi cele din pieţele în creştere rapidă se străduiesc să identifice, să angajeze şi să dezvolte talente de top. Această provocare, combinată cu creşterea rapidă a costurilor cu forţa de muncă, duce la rate mari de pierdere a angajaţilor care pot ameninţa viabilitatea investiţiilor strategice. Este imperativ ca organizaţiile să adopte o abordare mai inteligentă a costurilor managementului capitalul uman.

Poziţia resurselor umane devine mai importantă în ierarhia corporativă 


Pentru că poziţia de resurse umane a fost în mod tradiţional o funcţie auxiliară, aceasta a fost de prea multe ori înlăturată din activitatea strategică de luare a deciziilor de business. Această situaţie se schimbă, însă, pe măsură ce rolul acestei funcţii creşte în ierarhia corporativă, iar companiile recunosc necesitatea unei alinieri mai strânse între strategia corporativă şi strategia capitalului uman.

Companiile sunt nevoite să schimbe rapid direcţia şi să dezvolte noi produse şi servicii 


Schimbarea rapidă a mediului de afaceri global obligă fiecare companie să-şi adapteze continuu strategia şi să dezvolte produse şi servicii noi pentru a rămâne competitivă. Prin implicarea atât a directorului financiar, cât şi a directorului de resurse umane în procesul de luare a deciziilor strategice, companiile se pot asigura că sunt luate în considerare atât impactul financiar cât şi cel asupra capitalului uman.

Multe organizaţii îşi modifică modele de business

Companiile continuă să-şi redefinească funcţiile cheie de business, inclusiv finanţe, resurse umane şi IT. Procesul de eficientizare, standardizare şi de scală cu scopul de a-şi îmbunătăţi furnizarea de servicii şi de a creşte profitabilitatea este permanent. Companiile îşi gestionează aceste probleme extrem de complexe în timp ce evaluează dezavantajele şi beneficiile operaţiunilor de onshore şi offshore şi îşi adaptează modele actuale pentru a profita de noi oportunităţi geografice de creştere.

Pentru a realiza acest lucru, companiile vor fi nevoite să se îndrepte spre un model global multifuncţional de servicii de business. Transformarea de la acest nivel are implicaţii semnificative atât la nivel financiar, cât şi al resurselor umane.

La companiile foarte performante, definite ca fiind cele care au înregistrat o creştere de cel puţin 10% a EBITDA în ultimul an şi au înregistrat îmbunătăţiri semnificative de productivitate şi implicare a angajaţilor în ultimii trei ani, EY a identificat patru elemente definitorii:

Structura organizatorică şi modelul operaţional:

►    În medie, companiile performante investesc cu 50% mai mult timp în relaţia director financiar – director de resurse umane;
►    Companiile performante raportează o mai bună integrare între departamentele financiar şi cel de resurse umane – de-a lungul proceselor, echipelor, tehnologiilor şi sistemelor.

Planificarea strategică şi procesul de luare a deciziilor:

►    În cadrul companiilor foarte performante, directorul financiar aduce o contribuţie mai mare la planificarea strategică a forţei de muncă şi există o mai strânsă colaborare între departamentele financiare şi de resurse umane în această activitate;
►     58% din companiile foarte performante evaluează ca excelentă colaborarea pe definirea strategiei de dezvoltare a companiei, comparativ cu 22% din companiile mai puţin performante.
►    37% din companiile foarte performante spun că este o relaţie mai degrabă orientată către viitor decât una care priveşte în urmă, comparativ cu 19% din celelalte.

Utilizarea instrumentelor de analiză:

► Companiile foarte performante folosesc instrumente de analiză pentru a înţelege mai bine forţa de muncă;

► Procesele decizionale sunt bazate pe analiza de date din resursele umane.

Măsurarea:
►    Companiile foarte performante au o abordare mai riguroasă pentru a identifica şi urmări indicatorii-cheie de resurse umane;
►    49% dintre companiile cu performanţe ridicate consideră că utilizează excelent analiza datelor în procesul de îmbunătăţire a performanţelor resurselor umane comparativ cu 16% din celelalte companii.
►    51% dintre companiile cu performanţe ridicate consideră că directorul financiar din cadrul companiei lor este puternic implicat în identificarea şi urmărirea indicatorilor de resurse umane, faţă de 10% dintre celelalte companii.

Claudia Sofianu, Human Capital Country Practice Leader, EY România, comentează: „În ceea ce priveşte piaţa locală, moştenind responsabilităţile fostului «Departament de Salarizare» ce exista în mod tradiţional înainte de 1989, funcţia de HR s-a concentrat preponderent pe atribuţii administrative curente, ca de exemplu, salarizare, fişe de personal, comunicare internă, proceduri pentru angajaţi, şi, destul de recent, redactare/ implementare de politici de compensare şi beneficii.

Situaţia economică din ultimii ani a determinat companiile să-şi ajusteze rapid strategiile de afaceripentru a putea supravieţui. În contextul acestor transformări, funcţia de HR trebuie să furnizeze soluţii eficiente care exced sferei de atribuţii tradiţionale, precum identificarea resurselor necesare pe o piaţă a forţei de muncă locale în scădere din punct de vedere cantitativ şi destul de limitată încă din punct de vedere al specializărilor acoperite şi optimizarea costurilor cu personalul existent.

În consecinţă, restructurarea rolului şi a responsabilităţilor funcţiei de HR ca urmare a schimbării strategiei de afaceri generează crearea unui altfel de parteneriat de afaceri dezvoltat chiar în interiorul companiei, din ce în ce mai evident, cu Directorul Financiar.”