Conducerea bicefală: marea provocare a structurilor matriceale

Dacă în programele de mentorat recente nu aș fi întâlnit doi manageri “suferinzi” la propriu în organizații cu structuri matriceale, poate că nu aș fi avut inspirația să scriu despre handicapurile permanente, greu de vindecat, ale acestui tip de structuri. Asta, în pofida exemplelor pozitive care demonstrează că se poate funcționa foarte bine și așa.

La început de carieră am făcut și eu parte dintr-un sistem asemănător, însă, aflându-mă mai degrabă la nivel execuțional (în vânzări), minusurile nu-mi apăreau chiar atât de evidente și de dureroase.

Mai târziu, când am urcat ierahic, mi s-a întâmplat de două ori să fiu martorul trecerii de la o structură democratică, descentralizată și dinamică, la o structură de coordonare de tip matriceal. Spun că am fost martor, pentru că acest model de funcționare nu este deloc compatibil cu stilul meu de leadership și, drept urmare, nu am fost implicată în implementare. Tocmai calitatea de martor – chiar și pentru o perioadă scurtă de timp – mi-a permis să mă port ca un observator și să privesc în spatele culiselor matrixului, văzând părțile bune, dar mai ales elementale care alimentau conflictele la nivel de departamente și manageri cheie din organizație, elemente deloc de neglijat deoarece s-au dovedit generatoare de concurență internă și anarhie, ducând totodata la instalarea non-toleranței prin lupta pentru putere și afirmare.

În următoarele rânduri mă voi referi mai ales la aspecte ce țin de impactul asupra oamenilor din organizație, care s-au trezit peste noapte că firma mamă a luat decizia strategică de a schimba structura de operare în filialele regionale. Impact major negativ, deoarece cerințele de profil și competențele de până la acel stadiu de dezvoltare erau diametral opuse profilului de manager necesar unui mod de operare matriceal.

Ce se întâmplă, invariabil, într-o asemenea situație? După ce este luată decizia din punct de vedere strategic, se impun noua structură, noile sisteme și procese și se comunică noua organigramă, care reflectă în fapt o dublă subordonare: funcțional-administrativă și operativă.

În mintea managerilor cheie – fără excepție! – se nasc instantaneu și rămân imprimate acolo următoarele întrebări legitime:

• Cine este superiorul cui?
• Cine coordonează și stabilește prioritățile?
• Cine ia deciziile, cine are veto?
• Cine are competența mai mare (cineva de la centru sau alt department)?
• Cine alocă și verifică resursele?
• Cine răspunde de: rezultate, buget și calitatea excuției?
• Cum rămâne cu responsabilitatea individuală? (diminuarea delegării)
• Cine face evaluările și pe ce criterii?
• Cum își mai valorifică oamenii ideile, talentul și creativitatea?
• Cum ne putem dezvolta profesional?

Iar, de aici, derivă provocările. Cea mai mare, ca în orice proces de schimbare, o reprezintă oamenii. Cu atat mai complex este acest proces de  comutare de pe un sistem de operare pe altul, cu cât managerii cheie au fost inițial selectați și recrutați pentru un alt tip de organizație, aflată într-o anumită etapă a dezvoltării sale, tipologia lor fiind pliată pe dinamica necesară creșterii business-ului la acel moment.

Astfel, oameni cheie, care erau până atunci motorul creșterii, ajung să nu se mai regăsească în rol, în organizatie și în business. La început, duc o luptă inutilă cu sistemul, încercând să argumenteze logic de ce se vor produce blocaje, conflicte și frustrări majore între departamente, apoi abandonează lupta și, bineînțeles, și nava în același timp.

Analizând la rece minusurile structurilor matriceale, provocări care nu consider că pot fi rezolvate ci poate doar depășite temporar sau ameliorate, dominantele ar fi: sentimentul apăsător al neputinței (“cei de la centru știu mai bine” / “nu are sens să venim cu idei, oricum nu se iau în considerare”), concurența și nu cooperarea (“departamentul nostru este cel mai tare”/ “ce s-ar face fără noi?”/ “șeful nostru e bine înfipt la centru”), lipsa unei perspective de promovare internă (“de ce să trag, oricum nu se știe la centru”/ “evaluarea de aici nu se ia în considerare acolo”,”am fost propus pentru bonus, dar nu s-a luat în calcul”), confuzie ierarhică și decizională (“noi vorbim degeaba, nu șeful direct decide”/ “lasă-l să vorbească, oricum nu decide el”/ “îmi este scârbă să vin la muncă, dar nu am altă opțiune”, “voi decideți, dar noi recomandăm cutare…”).

Toate acestea vin din “stufoșenia” structurii care stabilește din start dubla subordonare, controlul excesiv pe resursele de orice fel, sufocarea competențelor locale, lipsa comunicării inter-departamentale, decalajul dintre decizie-execuție-responsabilizare individuală, reprimarea creativității, limitarea învățării si dezvoltării abilităților cross-funcționale și injectarea spiritului de competiție între managerii cheie și departamente.

Organizațiile sunt vii, sunt formate din oameni. Daca sentimentele descrise mai sus sunt dominante, organizația nu poate fi sănătoasă, pentru că nimic nu se poate construi cu oameni demotivați.

De aceea, la modul ideal, managerii cheie ar trebui aleși după profilul organizației și având în vedere compatibilitatea cu structura de operare. Managerii de proiect, de exemplu, se pliază bine pe structurile matriceale, înțeleg rolul execuției în process și se pot adapta mai ușor din acest punct de vedere.

Ca manageri: dacă aveți frustrări sau un minim de disconfort într-o structură matriceala, analizați dacă vă potriviți sau nu în sistem și, dacă ajungeți la concluzia că nu vă regăsiți acolo, ca identitate profesională și ca profil de manager, părăsiți-o fără niciun regret.

Acumularea tensiunilor, frustrărilor și stresului nu face bine nici carierei profesionale și nici sănătății; în plus, riscați să intrați în veșnica dilemă a lui “dacă” și cu “parcă”.