„Cultura organizațională este un work in progress” – Cum a fost la HR Uncovered 2022

Pe 12-13 septembrie 2022, BusinessMark a organizat la București cea de-a patra ediție a HR Uncovered, eveniment dedicat specialiștilor de resurse umane, în cadrul căruia a fost acordată o atenție deosebită culturii organizaționale și importanței acesteia în recrutarea candidaților și experiența angajaților la locul de muncă.

Pe parcursul celor două zile, am avut alături de noi 25 de specialiști din companii locale și internaționale, alături de care am vorbit despre viitorul recrutării, digitalizare, un mediu agil, bazat pe comunicare, transparență și recunoaștere a nevoilor angajaților, în care liderii sunt cei care clădesc comunități în interiorul organizației, construind echipe unite și dedicate, prin puterea exemplului.

Vă invităm să descoperiți punctele cheie ale evenimentului, ce a inclus sesiuni de prezentări, două paneluri și un workshop. Cei care nu au ajuns la eveniment pot solicita înregistrarea conferinței pe site-ul BusinessMark, în secțiunea On Demand.

HR Uncovered 2022 – ZIUA I: „Munca remote, hibrid, a accentuat într-un fel criza de talente cu care se confruntă organizațiile”

Prima sesiune a fost deschisă de Iulia Stanca, People & Culture Business Partner, Roche România, care a vorbit despre transformarea organizațională pe care compania a decis să o adopte cu mult înainte de debutul pandemiei de Covid-19.

„Aș vrea să facem un pas în spate și să înțelegem de ce am avut nevoie de transformare, de schimbare. Vă invit să ne uităm la comparația dintre două studii globale cu privire la prioritățile angajaților la locul de muncă. Putem observa că, din 2017, unele dimensiuni au rămas importante, dar au scăzut în relevanță, unele au dispărut de tot, iar altele și-au făcut loc în top în funcție de nevoile pe care piața muncii le are în acest moment.

Schimbarea a fost accelerată de pandemie, însă pentru noi semnalele erau acolo – noi am început să le vedem cu mult timp înainte. În 2019, Roche a decis implementarea metodologiei de lucru Agile. Ce am făcut diferit noi la Roche este că am avut curajul să facem această schimbare fundamentală la nivel global, într-o industrie cunoscută ca fiind tradițională în abordări.

Totul a pornit de la ideea de new ways of working. În primul rând, ne-am detașat de ceea ce înseamnă scară ierarhică – în acest moment, nu mai vorbim despre poziții, ci despre roluri, nu mai există poziții de people management, ci roluri de leadership, care acționează cu viziune, pot fi catalizatori ai schimbării și arhitecți ai strategiei si pot de asemenea sa joace rolul de coach pentru alți colegi”, a menționat ea.

În continuare, Gina Cruceru, Group HR Director, Rompetrol – KMG International, a vorbit despre necesitatea ca liderii să aibă abilitatea de a construi o comunitate în cadrul organizației.

„Liderii adevărați sunt cei capabili să construiască o comunitate. Trăim într-o epocă a comunităților, astfel că un lider real trebuie să aibă abilitățile de a clădi comunități. Cum facem asta? Prin intermediul unei viziuni despre viitor pe care organizația o are, are legătură cu cum ne dorim să arate organizația în viitor. Aceasta este provocarea cu care ne confruntăm ca oameni de HR, pentru că noi am realizat că doar dacă liderii înțeleg acest lucru putem conduce organizația spre viitor.

Un nou model de leadership trebuie promovat la nivelul întregilor programe. De aceea, în inițiativele demarate, noi nu ne întrebăm «De ce?», înainte să ne întrebăm «Ce?». Oamenii au sentimentul de apartenență atunci când simt că oferă ceva comunității.

De exemplu, avem un program de internship de peste 21 de ani. Încurajăm educația, pentru că acești tineri au nevoie de suport pentru a reuși. Pentru noi este important și dual employment: vrem să pregătim următoarele generații de angajați și, de aceea, începem din timpul liceului: alegem anumite clase și le încurajăm să exploreze și să înțeleagă rolurile care i-ar putea aștepta în organizația noastră. E o muncă complementară, pe care o facem alături de directorii de școli și părinții acestor liceeni. Avem nevoie să creștem liderii de mâine, astfel că le oferim și sesiuni de coaching. Sute de oameni care înțeleg aceste profesii însoțesc tinerii în rafinării, pentru a înțelege ce presupun ele.

Important este și leadershipul individual, pentru că este ceea ce va crea o lume mai bună, o lume pe care ne-o dorim. Era leadershipului individual presupune că indiferent factori, ne asumăm responsabilitățile de lideri și contribuim la dezvoltarea societății.

Un alt factor important este cel de dezvoltare personală – prin inițiativa RISE, fiecare membru al echipei de HR are un obiectiv pentru a se dezvolta. Fiecare membru al comunității are un obiectiv diferit, însă obiectivul este să creștem, împreună, la nivel de echipă de HR.”

La rândul său, Aurelian Chitez, Director of Sales, Romanian Software, a vorbit despre redefinirea experienței angajaților prin intermediul tehnologiei și noul rol al specialistului de resurse umane.

„Toți clienții noștri primesc update-uri legislative și funcționalități noi, transmise în mod automat. Fiecare client primește extrasul de lege, vede cum a fost interpretat de departamentul nostru juridic – sunt situații când atașăm și adrese. Organizăm și webinarii gratuite lunare, în cadrul cărora discutăm despre tot ce presupune zona de modificări legislative și impactul lor asupra departamentului de resurse umane”, a precizat Aurelian, subliniind că digitalizarea a început să fie tot mai prezentă în departamentele de HR în ultimii doi ani, astfel că două treimi din companiile din România utilizează cel puțin un soft dedicat proceselor de HR.

Mai mult de atât, 1 din 4 specialiști de HR își dorește mai multe funcționalități în softurile pe care le folosește, întrucât acestea sunt absolut necesare pentru a continua transformarea digitală a companiilor, un factor esențial al digitalizării fiind pandemia – 30% dintre companii au adoptat noi soluții de HR în ultimii doi ani, pentru a susține munca hibridă și de la distanță, a mai punctat el.

Ceea ce conta în trecut pentru candidați s-a schimbat, consideră și Victoria Bacon, Senior Global Talent & Culture Manager, SilverRail, invitat special al ediției HR Uncovered din această toamnă. „Dintr-o dată, am început să invităm oamenii și munca în casele noastre, astfel că angajații au început să își reevalueze prioritățile. Putem observa o transformare la nivelul priorităților: dacă înainte își doreau un salariu bun și oportunități, acum aceste lucruri s-au schimbat, astfel că ceea ce contează cel mai mult este foarte, foarte diferit. Mai întâi, au nevoie de flexibilitate – își doresc un model de lucru care să le permită să nu își mai sacrifice viața personală pentru a avea cariera pe care și-o doresc. În plus, își doresc ca munca lor să aibă un impact, dar și ca valorile lor să fie aliniate cu cele ale companiei în care lucrează. Oamenii vor să lucreze într-un mod adaptat stilului lor de viață. 

În aceste condiții, apare întrebarea: ce pot face organizațiile pentru a răspunde acestor trenduri și a fi în pas cu ele? Trebuie să nu neglijăm importanța pe care Employer Brandingul o are. Pentru a rămâne autentice într-un mediu în continuă schimbare, organizațiile trebuie să înțeleagă ce contează cu adevărat pentru oameni. Employee Experience ar trebui să fie o componentă a ceea ce facem la nivel de organizație. Mai departe, trebuie să fim realiști cu privire la ceea ce va funcționa pentru noi și să lucrăm cu echipele, pentru a găsi un echilibru. Cât timp suntem deschiși cu echipele și suntem vulnerabili, echipele vor înțelege că nu suntem perfecți și că facem totul pentru a evolua. Comunicarea este foarte importantă, la fel și update-urile”, a punctat ea.

Prima sesiune a fost încheiată de Roxana Abrașu, Partener, Coordonator al practicii de Dreptul Muncii, NNDKP, care a vorbit despre schimbările legislative cu impact în relațiile de muncă.

„Apare un nou drept al salariaților: salariații cu o vechime mai mare de 6 luni în organizație, la același angajator, vor avea dreptul de a solicita trecerea pe un alt post vacant care asigură condiții de muncă mai bune și mai previzibile. Acest drept nu este consacrat în Codul Muncii, dar va putea fi consacrat expres, iar angajatorul va trebui să răspundă în scris în 30 de zile de la primirea solicitării.

Propunerile legislative vin și cu o nouă propunere de concediu – concediu de îngrijitor, cu o durată de maximum 5 zile lucrătoare, care nu vor afecta zilele de concediu de odihnă. Acest tip de concediu va trebui acordat de angajator când salariatul își dorește acest lucru, pentru îngrijirea unei rude (fiică, fiu, tată, mamă, soț, soție) sau pentru îngrijirea unei persoane care locuiește la același domiciliu.

Ca element de noutate, s-ar putea introduce o interdicție nouă la concediere: este vorba despre faptul că angajatorii nu vor putea concedia un salariat pentru exercitarea unor drepturi precum cel de a solicita trecerea pe un alt post vacant în organizație sau pentru că a avut încheiate mai multe contracte de muncă sau că a fost în concediu paternal/de îngrijire copil. Consacrarea expresă va aduce focus pe această interdicție și salariații probabil că vor face uz de ea în exercitarea drepturilor lor”, a explicat Roxana, subliniind că noile reglementări de concedii nu vor afecta durata concediului de odihnă.

Andre De Wit, Dean, Leadership Academy Amsterdam, a deschis cea de-a doua sesiune de prezentări, vorbind despre importanța leadershipului într-un mediu de muncă hibrid. „Leadershipul este un proces de influență socială, prin care maximizezi eforturile celorlalți, pentru a implementa cu succes strategiile organizației. Leadershipul este ca o amprentă – astfel că este un element foarte individual; nu putem dezvolta principii de leadership dacă nu începem cu liderul organizației, așa cum este el ca individ. Implementarea strategiilor organizației nu se pot face fără o cultură organizațională și un stil de leadership adecvate”.

O lume hibridă trebuie să aibă la bază adaptabilitatea, consideră Mirela Tănase, Senior Partner – Enterprise & Strategic Accounts, Exploratist, care a încheiat sesiunile de prezentări din prima zi a conferinței.

„O să vă vorbesc despre cum arată Employee Experience într-o lume hibridă, pentru care cea mai mare parte dintre noi nu am fost pregătiți, dar căreia am fost nevoiți să ne adaptăm. Este foarte clar că multă lume tinde către hibrid, dar «hibrid» poate să însemne mai multe lucruri, cu plusuri și minusuri.

Am descoperit, în ultimii doi ani și jumătate, foarte multe avantaje pe care le aduce tehnologia în viața organizațională: accesul este aproape instant la informație; conectarea se poate face de oriunde, oricând, oricum; nu sunt necesare niște abilități digitale foarte dezvoltate; productivitate.

Astăzi, vorbim foarte mult despre acele metode de a găsi un echilibru între viața personală și cea profesională – se lucrează foarte mult în organizații pentru a se ajunge la o soluție pentru un stil de viață echilibrat.

În ceea ce privește intimitatea, în online suntem cu mult mai expuși decât în offline. În organizație, când toate camerele într-un Zoom sau într-un Teams se deschid, înseamnă că ești văzut și, deci, simți o presiune a contextului pentru a contribui și a spune ceva care să fie valoros.”

Prima zi a HR Uncovered 2022 a continuat cu panel de dezbatere – ”Employee Experience – Eyes on the Future”, moderat de Daniel Drăgan, Managing Partner, BusinessMark, la care au participat: Grigoriada Stroe (Funcom), Alina Iancu, Radu Panait (TotalSoft), Nadia Badea (Ceragon Networks), Andrei Vasile (SanoPass) și Cristina Butunoi (Golin).

Cei mai predispuși candidați în a pleca dintr-o companie sunt cei care lucrează în format hibrid sau remote, a punctat Grigoriada Stroe, Chief HR Officer, Funcom, subliniind că este foarte important suportul pe care compania îi asigură acestor angajați.

„Am observat în industria de gaming, unde s-a lucrat remote în timpul pandemiei, tendința continuând și acum, că cei care lucrează în mod hibrid sau remote sunt cei mai vulnerabili la a pleca dintr-o companie. Am avut destul de mult de lucru pentru a găsi inițiative, soluții, de a le arăta cultura noastră, în a-i trata diferit. Trebuia să facem o diferență față de celelalte companii: ce sprijin îi oferim – sunt beneficii pentru familie, pentru angajat? Este foarte important și modul în care te comporți cu angajații. Am avut și turnover, dar am învățat din asta, am învățat cum să ne comportăm cu el. Aici este foarte important exemplul managerului – dacă acesta lucrează remote, la fel vor dori și echipele (…).

Noi și în trecut eram o organizație agilă – foloseam Slack, însă e foarte tentant să stai mereu cu telefonul în mână și să răspunzi la mesaje – lucru pe care încă îl descurajăm activ în afara orelor de program. Am încercat să facem întâlniri online, petreceri online care au mers sau nu, pentru că avem 30 de culturi diferite. Am început să recurgem la comunicarea directă, am combinat offline-ul cu online-ul astfel încât să nu fie nicio presiune dacă trebuie, de exemplu, să duc copilul la grădiniță. Am încercat să implicăm pe toată lumea în comunicare și să ne adaptăm nevoilor tuturor”, a spus ea.

În acest context, angajații au nevoie de o mai mare flexibilitate la locul de muncă, a completat Alina Iancu, People & Business Development Advocate: „Pandemia ne-a pus pe toți pe gânduri oarecum: am început să ne gândim care este scopul nostru, unde, cum vrem să lucrăm și cred că am ajuns la un nou stadiu al autocunoașterii și al înțelegerii valorilor personale. Mulți au decis că au nevoie de o schimbare substanțială în viața lor, la modul general, nu doar profesional. Aprilie 2021 cred că a fost momentul T0 al Marii Demisionări.

În acest context, trebuie să ne uităm la trendurile de atracție și retenție, pentru că angajații vor mai multă flexibilitate, vor să ia parte la ceva mai mare și să contribuie în mod substanțial. Flexibilitatea presupune o deschidere din partea organizațiilor, care să înțeleagă că nu mai funcționează abordarea one-size-fits-all.”

De acceași părere este și Radu Panait, HR Director & Innovation Leader, TotalSoft, care consideră că, în acest context în care ne confruntăm cu o criză de talente, departamentul de resurse umane trebuie să depună eforturi pentru ca experiența și parcursul angajatului într-o companie să fie cât mai plăcute: „S-a schimbat talent market-ul – și înainte aveam o criză de talente, dar acum s-a accentuat în toate industriile. Toată lumea se plânge în momentul de față de o criză de talente și probabil că se va întâmpla din ce în ce mai mult. Munca remote, hibrid, a accentuat într-un fel această criză de talente. În curs de schimbare este partea angajatorilor, care se uită la această lume în schimbare, sunt dispuși să iasă în întâmpinarea lor, dar nu au găsit un răspuns complet în cum să își amestece obiectivele de business cu doleanțele din partea angajaților (…).

Vorbind despre Employee Experience și parcursul unui angajat într-o companie, ajungi să te întrebi dacă oare toate aceste experiențe sunt egale și dacă au aceeași însemnătate. Când semnezi o ofertă, ce se întâmplă după ce semnezi o ofertă, prima zi, primul contact, primul salariu, prima promovare, plecarea din companie – cred că este un mix între departamentele de HR care să descopere acele momente care contează în traseul unui angajat. Fiecare punct de contact cu fiecare manager, cu colegii, influențează Employee Experience.”

Într-un astfel de mediu competitiv, în care organizațiile trebuie să rămână relevante în ochii candidaților, un element diferențiator este agilitatea, consideră Nadia Badea, People & Talent Director Romania HQ and Global HRBP Delivery, Ceragon Networks.

„Agilitatea cu care o companie poate să facă față tuturor provocărilor din ultimii doi ani este foarte importantă, atunci când vine vorba de tot ce presupune Employee Experience. Eu, personal, consider că trebuie să încercăm să ne reinventăm în fiecare moment pentru a fi mai buni, mai agili, mai flexibili pentru a face față pieței, candidaților și provocărilor de business (…). Am constatat cu plăcere, cu curiozitate, fiind și o provocare majoră, că este foarte important pentru fiecare candidat jobul pe care îl va avea. Detaliile fac toată diferența – expunerea la proiecte interesante cântărește foarte mult.

Partea de retenție intervine prin tot ceea ce compania face pentru angajați. Din perspectiva Ceragon, un element foarte important este flexibilitatea – vorbim de un program hibrid, fiind extrem de apreciat de către angajați. Partea de colaborare dintre team leaderi, manageri și echipe, modul informal și comunicarea, sunt și ele foarte apreciate și reprezintă un element important în retenția angajaților și dorința lor de a rămâne în companie. Cu efort și cu muncă susținută, lucrurile pot fi gestionate într-o zonă foarte bună”, a spus ea.

Dincolo de flexibilitate, liderii trebuie să fie preocupați și în a-i ghida pe angajați să găsească un echilibru între viața personală și cea profesională. Astfel, organizațiile ar trebui să încurajeze crearea unui spațiu în care oamenii să își poată exprima nevoile, consideră Cristina Butunoi, Deputy Managing Director, Golin.

„În această perioadă, angajații simt nevoia tot mai mult să fie conectați, dar nu înseamnă să fie disponibili 27/7, ci să fie conectați cu scopul și misiunea companiei. Oamenii au nevoie de un spațiu în care să se simtă siguri să se exprime, să își poată exprima nevoile și vulnerabilitățile (…) Sunt studii care arată că un angajat fericit poate contribui la o creștere cu 10% a cifrei de afaceri a companiei. Sunt șase elemente esențiale: perspectiva financiară – omul trebuie să se simtă safe și mulțumit de ceea ce face. Noi, de exemplu, am mărit pachetele financiare, oferind vouchere pentru transport și pentru decontarea cheltuielilor de acasă.

O altă dimensiune este legată de importanța a ceea ce face. Totodată, omul trebuie să simtă că are sens la locul de muncă. Importante sunt și sănătatea fizică și emoțională, cât și relațiile – echipa este unul dintre elementele cheie care face un om să rămână sau să plece. Oamenii trebuie să simtă că sunt validați, că sunt ascultați, că sunt înțeleși. Cred cu tărie că liderul contează foarte mult în performanța unui angajat.”

În plus, angajații sunt din ce în ce mai atenți la cum se raportează la starea de sănătate, a subliniat Andrei Vasile, Antreprenor, Co-fondator, SanoPass: „Din perspectivă de antreprenor, anul acesta am pierdut un singur angajat și ne bucură foarte tare că oamenii ne sunt alături și că sunt foarte implicați în tot ce facem în fiecare zi. Observăm că oamenii care aplică la roluri în cadrul companiei au foarte multă experiență din zona de corporate – este un lucru bun că oamenii încep să își schimbe mentalitatea în ceea ce privesc start-up-urile. Ca furnizori de abonamente de sănătate, observăm schimbările: după pandemie, consumul serviciilor de prevenție au explodat de-a dreptul – nu mai există acele curbe, ci o creștere continuă a cererii, chiar și în zona de sport și nutriție. Lumea e mai atentă cu ceea ce face și cum se raportează la sănătate (…).

Noi am aplicat două principii: transparență și simplitate. Angajații din compania noastră primesc un update la două săptămâni, prin care încercăm să îi facem să gândească antreprenorial – totul este foarte transparent, toți cei care lucrează remote și cei care lucrează de la sediu primesc aceleași update-uri. Am simplificat limbajul și am încercat să transpunem asta în tot ceea ce facem. Am făcut același lucru și cu clienții noștri.”

Prima zi a HR Uncovered 2022 s-a încheiat cu un workshop susținut de Andre De Wit, Decan la Leadership Academy Amsterdam, în cadrul căruia participanții au învățat cum să identifice leadership-ul de care organizația are nevoie, prin construirea unui așa-numit Totem de Leadership. Acesta se referă la toate principiile de leadership care sunt specifice unei organizații dumneavoastră. Pe baza acestui Totem de Leadership, Andre și participanții la workshop au discutat despre modul în care pot fi puse fundamentele dezvoltării leadership-ului în centrele de dezvoltare a leadershipului, coaching-ul individual pentru leadership, programele de dezvoltare a leadership-ului, conversațiile privind performanța șeadership-ului, interviurile de evaluare a leadership-ului și interviurile de exit.

HR Uncovered 2022, ZIUA II: „În digital recruitment, sunt trei elemente cheie: tehnologia, platformele online de joburi și experiența digitală a candidatului”

Cea de-a doua zi a HR Uncovered 2022 a fost deschisă de Andreea Drăgan, Managing Partner, BusinessMark, care a prezentat rezultatele studiului „Munca hibridă este noua provocare. Cum ne pregătim compania pentru schimbările ce urmează?”.

„Inflația și presiunea asupra costurilor au fost un factor menționat în special de companiile din România și Bulgaria – țara noastră cu 81%, iar vecinii noștri – 69%. Avem de ce, pentru că în august 2022, România avea o inflație de 13%, iar Bulgaria de 14,9%. În schimb, în Germania, problema disponibilității și a abilităților forței de muncă a ocupat locul 1.  Ce măsuri sunt luate pentru păstrarea angajaților într-o organizație? 65% spun că au flexibilizat programul de muncă, în timp ce 40% au oferit compensații și beneficii”, a menționat Andreea Drăgan.

În continuare, Raluca Avramescu, People & Culture Director, Secom® a vorbit despre necesitatea ca organizațiile să acorde atenție aspectelor ce țin de wellbeing-ul angajaților.

„Pandemia a învățat și a educat oamenii să fie mai atenți la nevoile lor și să le pună pe masă cu mai mult curaj, în timp ce organizațiile trebuie să se obișnuiască să lase lucrurile să se întâmple. Sunt organizații care abia în pandemie au învățat să creeze contexte pentru autonomia forței de muncă.

De spirala bunăstării ar trebui să beneficieze atât oamenii, cât și organizațiile. Spirala acționează atât la nivel individual – pentru că dacă oamenii sunt bine, vor fi preocupați și de bunăstarea organizației, dar și la nivelul companiei, care ar trebui să fie preocupată de wellbeing-ul angajaților.

O companie care își consolidează această cale de a acorda atenție zonei de wellbeing trebuie să pornească de la elementele de bază, ce țin de siguranța psihologică, dar trebuie să aibă în vedere o abordare personalizată, adaptată la nevoile angajaților din organizație.

Până să dăm drumul autonomiei în organizație, este nevoie de încredere și de un mindset de creștere. Dacă vrem să ne ocupăm de ce presupune o cultură sănătoasă, avem nevoie de patru piloni de bază: să creăm un mediu de încredere, să avem grijă de oameni, să creăm autonomie și să stimulăm învățarea. Totodată, trebuie să încurajăm inițiativele prin care să le dăm colegilor posibilitatea de contribuție, cu resurse și tot ce este necesar în spate.”

În continuare, l-am avut alături de noi pe Andrei Crețu, Co-fondator, Pluria România, care a vorbit despre noul rol al birourilor din perspectiva angajaților.

„Citeam zilele trecute un studiu despre generația care intră acum în câmpul muncii, care spune că aceștia nu își mai doresc să fie condiționați de spațiu și de timp, dar, în același timp, biroul permite separarea vieții personale de cea de muncă. Cei mai tineri sunt mai expuși la burnout – ei nu au avut ocazia să își stabilească rutine, să înțeleagă cum funcționează interacțiunea cu alți colegi în cadrul organizației, simt nevoia de a se integra într-o comunitate – iar toate aceste lucruri îi consumă. Este acea nevoie de a ieșit din casă și de a sta într-o cafenea, într-un spațiu de coworking, unde să aibă anumite pauze în care să poată socializa.

Biroul se îndreaptă mult mai mult spre ideea de hospitality: mă duc acolo pentru că ies din casă, mă alătur unei comunități, am o cafea bună acolo, este un design care mă face să fiu mai productiv, mai creativ. Ce s-a întâmplat acum cu munca? Până acum, eram obișnuiți să ne urcăm într-un mijloc de transport și de a ajunge la un loc de muncă în care să ne facem activitatea și, dintr-o dată, ne-am dat seama că am putea încerca și alte tipuri de spații. Ideea de birou se metamorfozează, iar noi căutăm în aceste spații o experiență mult mai complexă – de aceea, e din ce în ce mai greu ca noi, în calitate de angajatori, să organizăm astfel de spații. Biroul nu mai e ceva critic pentru a ne desfășura munca, ci mai degrabă un accesoriu”, a punctat el.

De la Cristina Strîmbu, Employer Branding Manager, Evozon, am aflat cum se nasc și cum sunt valorificate poveștile din spatele brandului de angajator.

„Poveștile ajung la oameni prin căi tradiționale și digitale, dar astăzi o să vorbesc despre social media. Suntem pe mai multe platforme, pentru că vrem să le spunem povești candidaților – măcar să le atragem atenția și, dacă le spunem povești, poate le și rețin și poate le dau și mai departe. Iar dacă le plac, poate intră și pe site și poate, chiar, aplică și la un job.

Noi facem asta pentru că vrem să le arătăm oamenilor cum este în bula noastră, să le arătăm cum sunt oamenii din Evozon. Cum le colectăm dintr-o companie de 500 de oameni, unii dintre noi lucrând în format hibrid? Era o provocare și înainte, însă lucrurile acestea se întâmplă pentru că avem o echipă mare de HR, care să se ocupe de bunăstarea oamenilor, să formeze conexiuni cu colegii din organizație și să afle de la ei poveștile”, a spus ea.

În continuare, Ștefan Toderiță, Strategy & Development Director, Edenred Romania, a prezentat rezultatele studiului Benefit & Edenred privind beneficiile extrasalariale din România în semestrul 1 al anului 2022.

„Am vorbit și acum câteva luni despre «Great Resignation», care s-a transformat într-un fel de «Great Expectations». Acum vorbim și despre «Quiet Quitting» – foarte mulți angajați din lume, din această nevoie de a se ocupa și de viața personală, au început să facă la job doar minimul necesar și nu mai depun niciun efort în extra, fac doar ce este necesar, cât să nu poată fi dați afară. Rolul nostru, ca angajatori, este să reușim să îi ținem motivați. Dacă vorbim despre munca hibrid, soluția este flexibilitatea, însă nu există un one-size-fits-all. Noi fiind în mijlocul unui ecosistem cu peste 1.5 milioane de angajați, 33.000 de companii și 85.000 de parteneri, am încercat să identificăm o serie de nevoi ale pieței de HR și posibile soluții.”

Potrivit studiului, platformele de beneficii devin „must have” pentru generațiile X și Y, iar pentru angajații cu vârsta de până la 39 de ani, flexibilizarea beneficiilor devine un vector important de creștere a satisfacției, a mai subliniat el.

Sesiunea a fost încheiată de Geanina Cioară, HR Manager Continental Automotive România, care a atras atenția asupra unui alt element extrem de important în cadrul unei organizații: digitalizarea.

„Flexibilitatea, munca hibridă, merg mână în mână cu digitalizarea – un element important pe care noi l-am început cu mult înainte de pandemie. Lumea în care trăim e tot mai digitală, lucrurile se schimbă tot mai rapid, astfel încât, la nivel de resurse umane, trebuie să fim mereu pregătiți. În compania noastră, digitalizarea ne-a permis să intrăm pe piețe noi, dar ne ajută și în informarea angajaților noștri.

Astfel, departamentul de HR contribuie activ la dezvoltarea strategiei digitale, ceea ce înseamnă că trebuie să acționăm într-un mod agil, inovativ, mai conectat. Facem asta prin patru elemente importante: managementul diversității, condiții de muncă flexibilă, cultura de leadership de tip inspirațional și învățarea continuă.”

Astfel, organizațiile ar trebui să acorde o mai mare atenție atât platformelor online de joburi, cât și experienței digitale a candidaților, consideră, la rândul său, Tudor Petecilă, HR Director, Teleperformance Romania. „Dacă vorbim de contextul general pentru digital recruitment, sunt trei elemente cheie: tehnologia, platformele online de joburi și experiența digitală a candidatului. Când vorbim despre platformele de recrutare, campaniile din zona de recrutare încep să fie din ce în ce mai sofisticate – fie că e vorba de utilizarea pe Google Ads, Facebook sau TikTok. Toate aceste campanii din mediul digital și online sunt extrem de valoroase. Modul în care reușim, în calitate de companii, să le implementăm, poate aduce un real beneficiu.

Când vorbim de călătoria candidatului, aceasta s-a conturat recrutarea în sfera online – este mult mai eficient pentru ambele părți ca întreaga călătorie să se desfășoare în mediul online. Când vine vorba despre recrutarea digitală, în mod ideal, ar trebui să avem un impact pozitiv când vine vorba de costuri și de viteza de recrutare.

Candidații aplică la mai multe joburi în același timp, astfel că viteza de recrutare poate reprezenta un avantaj uriaș. Pentru noi este importantă zona de forecasting – atât când vine vorba de echipele de recrutare, cât și de zona de campanii și bugetele necesare. Pentru noi e foarte important modul în care comunicăm.”

Sesiunea de prezentări din cea de-a doua zi a HR Uncovered a fost încheiată de Ionuț Gherle, CEO, UCMS by AROBS, care a vorbit despre impactul digitalizării asupra experienței angajaților, unde sunt importante trei componente: spațiul fizic al companiei, experiența digitală și cultura organizațională.

„Contează și sistemele de learning, dar și cele de workflow și project management, pentru că lucrăm foarte mult de acasă. Contează și tool-urile care ne permit să avem acces la evaluări de performance management, cât și cele de beneficii. Tool-urile de digitalizare cresc cu 25% productivitatea – nouă ne-a crescut foarte mult productivitatea lucrând de acasă, chiar dacă de multe ori lucrăm mai mult. Un alt element pe care l-am sesizat este că a crescut profitul organizațiilor cu 21%. În plus, retenția a crescut cu 87%, iar taskurile au fost eficientizate (20%)”, a spus el.

Evenimentul s-a încheiat cu un panel de dezbatere ”Future Proof Company Culture” – moderat de Daniel Drăgan, Managing Partner, BusinessMark, la care au participat: Gina Cruceru (Rompetrol – KMG Internațional), Mihaela Ioniță (Lidl România), Simona Giurgilă (MSD), Hermina Mihaela Radu (Primark) și Daniel Adumitrachioaiei (TeraPlast Group).

Modul în care organizațiile comunică cu angajații joacă un rol foarte important în cultivarea unei culturi organizaționale sănătoase, a explicat Gina Cruceru, Group HR Director, Rompetrol – KMG International, în cadrul panelului de dezbatere.

„Când vorbim de scop, strategie, cultură și valori, este foarte ușor să fim seduși de rutina de zi cu zi și să omitem unde vrem să ajungem. Este critic ca echipa de leadership să își amintească întotdeauna obiectivul – unde vrem să ajungem, care e calea -, dar și să arate care este aceasta. Vorbim și despre leadership individual – în momentul în care angajații sunt implicați în proiecte care să le permită să crească, este importantă puterea exemplului.

Atunci când vorbim de principii, de valori, este foarte, foarte important modul în care comunicăm. La sfârșitul zilei, noi avem o misiune și un scop, care sunt foarte importante. De exemplu, noi ne dorim să facem tranziția de la oil industry spre energy, spre o zonă sustenabilă, și, de aceea, mergem și în zona de HR pe sustenabilitate, pentru că lucrăm în oglindă cu business-ul nostru, nu în antiteză.

Dacă ne gândim la organizație ca la o comunitate, cultura organizațională este personalitatea comunității. Noi nu eram agili, dar pandemia ne-a transformat – cu toate provocările asociate, tehnologia nu poate decât să îți crească personalitatea, cultura”, a spus ea.

De aceeași părere este și Mihaela Ioniță, Director National de Resurse Umane, Lidl România, care subliniat că o cultură organizațională sustenabilă este bazată pe colaborare și respect.

„Suntem niște organizații cu oameni și despre oameni, iar subiectul de cultură organizațională mi-este foarte drag, pentru că atunci când aduci un om în organizație, el interacționează cu alți oameni. De aceea, este importantă o cultură bazată pe colaborare, respect, o cultură sustenabilă.

Noi suntem o echipă de peste 10.000 de oameni, astfel că a te aștepta ca toată lumea să înțeleagă din prima mesajele reprezintă o așteptare nerealistă – rețeta este comunicarea de sus în jos, pentru că toată partea de valori, principii, poate rămâne într-o zonă abstractă, iar pentru a ieși din capcană ține de cum articulăm așteptările. Ce așteptăm de la fiecare membru al echipei noastre, cum putem duce mesajul spre oameni într-un limbaj simplu. Noi, ca oameni de HR, avem responsabilitatea să integrăm principiile și valorile în toate procesele de HR: cum facem promovări, cum facem talent management. Cred că doar așa vom reuși să mișcăm lucrurile. Cultura organizațională este work in progress și așa va fi mereu.”

Adaptabilitatea este un alt element extrem de important, a completat Simona Giurgilă, Country HR Lead Romania & Moldova, MSD: „Venind dintr-o industrie în care sănătatea este foarte importantă, aș spune că în cazul nostru, cultura organizațională este influențată de misiunea și viziunea companiei, și anume: vrem să asigurăm mai întâi sănătatea și siguranța angajaților noștri. Dincolo de purpose și viziune, cât și de dialogul deschis, suntem o organizație foarte dinamică, ceea ce ne-a făcut să avem un mod de lucru mult mai agil, să ne adaptăm (…). De multe ori, poate ce ne dorim nu se întâmplă în realitate.

Când am venit în companie, acum 4 ani, mediul de lucru era complet diferit, astfel că am vrut să înțelegem cum vedem noi vs. cum văd angajații cultura organizațională. Un lucru care ne-a surprins a fost modul în care noi, ca echipă de leadership team, reușeam să transmitem viziunea și de a vedea care este, de fapt, scopul nostru și cum vrem noi să transmitem valorile și modul de lucru. E un proces continuu, pe care îl evaluăm atât prin feedbackuri regulate, dar și prin sesiuni de dialog deschis – am reușit să construim un canal prin care să luăm pulsul organizației. În perioada de pandemie, cred că toți oamenii de HR au realizat că este un element critic comunicarea și că ne ajută să răspundem noilor așteptări și cerințe.”

„Foarte importantă este o atitudine incluzivă, pe care o poți simți în Primark indiferent de țară. Contează și impactul pe care fiecare om simte că îl are în business, pentru că e creată o cultură în care fiecare om simte că are un cuvânt de spus, indiferent de poziția pe care o are (…). Suntem înainte de a ajunge pe piață, dar provocările sunt aceleași. Mi-am dorit tare mult să facem război cu formularele și să mergem în zona de digitalizare, însă prevăd provocări puternice în a-i motiva pe oamenii din echipe să folosească platformele de self-service. Vom avea instrumentele, dar prevedem că provocarea va fi să îi obișnuim pe oameni să folosească platformele interne pentru a obține informații pentru a eficientiza timpii și procesele”, a explicat, la rândul său, Hermina Mihaela Radu, People and Culture Manager, Primark.

Cultura organizațională este un „work in progress”, a concluzionat Daniel Adumitrachioaiei, Director Resurse Umane, TeraPlast, în încheierea panelului de dezbatere.

„Cultura organizațională din TeraPlast se bazează pe niște piloni care arată cât de mult este bazată pe oameni. Primul pilon este că, în cultura TeraPlast, nu se sancționează greșelile, dacă alegi acțiunea în detrimentul inacțiunii – prin greșeli, reușim să inovăm. Un alt pilon de bază este tradiția – am demonstrat că supraviețuim și că performăm în continuare. Totodată, noi apreciez foarte mult loialitatea angajaților și încercăm să le arătăm afecțiunea pe care o avem față de ei (…).

Cultura organizațională este un work in progress și se transformă tot timpul din diverse motive (…).  O cultură sănătoasă presupune a simți că ești în siguranță, că ești apreciat, că aparții unui grup – iar toate aceste lucruri te fac să alegi o companie, să rămâi o companie, iar faptul că oamenii noștri își recomandă prietenii, familia, pentru un loc de muncă la noi, arată că suntem pe drumul cel bun.”