Indicatori de performanță în recrutare: durata procesului, calitatea listei scurte și rata de retenție

Indicatori precum time-to-hire, calitatea listei scurte sau rata de retenție au devenit repere standard în evaluarea performanței funcției de recrutare, cu toate acestea, concentrarea exclusivă asupra acestor KPI-uri riscă să simplifice realitatea, deoarece respectarea proceselor și livrarea unor rezultate corecte din punct de vedere operațional nu garantează automat valoare pentru business. Vorbim cu adevărat de performanță atunci când angajările nu se limitează la ocuparea unui rol, ci contribuie în mod direct la creșterea organizației, ceea ce impune o analiză mai nuanțată a acestor KPI și lansarea unor întrebări mai profunde despre impactul lor real.

Durata procesului este folosită frecvent ca indicator principal al eficienței în recrutare, reperele generale fiind: 4–5 săptămâni pentru roluri standard, 3 săptămâni pentru poziții cu volum mare și 7–8 săptămâni pentru roluri executive sau de nișă. Pe hârtie, scurtarea duratei procesului este un succes. În practică, recrutările fulger de 20 de zile pot duce la plecări după câteva luni, cu costuri de onboarding și cu pierderea încrederii business-ului. Performanța reală nu ar trebui să fie despre cronometru, ci despre capacitatea de a anticipa nevoile organizației: construirea de pipeline-uri înainte ca presiunea să apară, înțelegerea sezonalității și prevenirea blocajelor critice.

Calitatea listei scurte este evaluată prin repere cantitative clare: un shortlist final de 4–6 candidați, selectați dintr-un pool de peste 50 de profile, cu un nivel de potrivire estimat la 70–80% pe competențe, compatibilitate culturală și potențial, rezultat obținut printr-un proces bazat pe interviuri structurate, teste de competență și evaluări comportamentale. Cu toate acestea, shortlist-urile impecabile nu garantează succesul după angajare. Un avantaj valoros vine din conversațiile autentice, care scot la suprafață motivația reală, reziliența și curiozitatea, atunci când interviurile depășesc criteriile standardizate. Performanța apare în special atunci când există o înțelegere comună, clară și asumată între recrutor și hiring manager asupra a ceea ce înseamnă succesul în rol: ce rezultate concrete sunt așteptate, ce provocări va avea poziția și ce tip de comportamente și abilități vor face diferența pe termen mediu și lung. O astfel de aliniere permite recrutării să se concentreze pe identificarea candidaților cu potențial real de impact, ceea ce se reflectă direct în calitatea listei scurte și în succesul ulterioar al angajărilor. Acest parteneriat nu este un KPI și este dificil de măsurat în cifre, însă influențează decisiv relevanța indicatorilor cantitativi aplicați ulterior.

Rata de retenție este un indicator al succesului pe termen lung în recrutare, cu repere precum 85–90% la 3 luni și peste 80% la un an, însă aceste valori pot oferi o imagine incompletă dacă nu sunt însoțite de o înțelegere reală a motivelor pentru care oamenii aleg să rămână în organizație. Stabilitatea într-un rol nu este determinată exclusiv de calitatea selecției inițiale, ci și de modul în care noii angajați sunt integrați, sprijiniți și conectați la obiectivele și cultura organizației, în special în primele luni, când se formează relația cu echipa și cu managerul direct. Există situații în care angajați considerați inițial mediocri ajung să performeze constant datorită unui onboarding bine structurat și a unor așteptări clar definite, la fel cum există cazuri în care profiluri de top părăsesc rapid organizația din lipsa sensului sau a alinierei cu business-ul. Dincolo de cifrele raportate, retenția generează efecte greu de surprins în KPI-uri: consolidarea echipelor, creșterea nivelului de încredere, recomandările interne și inițiativele spontane ale angajaților. În acest sens, retenția ar trebui privită ca rezultatul unui proces coerent care leagă recrutarea, onboarding-ul și managementul performanței.

Recrutarea își atinge scopul atunci când depășește rolul de funcție executivă și devine un partener real de business, capabil să anticipeze nevoile organizației și să genereze valoare prin stabilitatea echipelor și calitatea relației cu managerii. Din această perspectivă, performanța nu mai este suma unor KPI-uri, ci rezultatul unui parteneriat funcțional și al unor obiective asumate în comun.