Jim Bagnola: “Managerii români își asumă mai multe riscuri decât managerii americani și apreciază mai mult relațiile personale”

Americanul Jim Bagnola, trainerul NATO, NASA și Secret Service, a susținut la București o sesiune de workshop-uri gratuite dedicate managerilor romani, în cadrul evenimentului “Creștem Oameni de succes. Tu ești ADN-ul organizației”, organizat de HPDI, companie specializată în soluții de leadership și dezvoltare a resurselor umane. În interviul pe care ni l-a acordat, Jim Bagnola a vorbit despre cât de important este individul pentru AND-ul întregii organizații.

Recent, ați susținut o serie de sesiuni de training pentru managerii români în care ați vorbit despre cât de important poate fi un singur individ pentru întreaga organizație din care face parte. Spuneți că o singură persoană, mai ales dacă este un lider, poate influența ADN-ul întregii organizații. Puteți explica acest concept?

Jim Bagnola: Pe scurt, organizația poate fi doar ceea ce indivizii din acea organizație sunt și nu poate fi ceea ce aceștia nu sunt. Dacă vrem să avem o organizație de top, majoritatea asociaților trebuie să gândească și să se comporte ca lideri. ADN-ul organizației este reprezentat de gândirea și strategia din cadrul propriei culturi. ADN-ul este creat în primul rând de managerii de la vârf, apoi de ceilalți manageri din organizație, indiferent de nivel. Toți angajații se comportă apoi, fie că o fac în mod conștient sau la nivel de subconștient, în concordanță cu modelul impus de management.

Cei mai mulți dintre noi au învățat despre ADN încă din școala generală. Am învățat despre cele două catene mononucleotidice sub formă de dublu helix care altcătuiesc forma ADN-ului. Ele conțin toată informația genetică a unui organism. Ele conțin „software-ul” fiecărui individ. Dacă sunt erori de cod, atunci avem boli sau mutații.

Acum trei ani și jumătate biochismista Jennifer Doudna a descoperit o tehnologie de editare a genelor, cunoscută și după acronimul CRISPER (Clustered, Regularly, Interspaced, Short, Palindromic, Repeats). Pe înțelesul tuturor, inginerul genetic taie și repară ADN-ul, înlocuind astfel mutațiile dăunatoare cu ADN sănătos. Cu alte cuvinte, înlocuiește codul eronat cu un cod bun, ca-n programare.

În organizații, când vorbim de un cod eronat, vobim de fapt despre malpraxis în management. Coaching-ul, training-urile și teambuilding-urile noastre sunt construite în așa fel încât la sfârșit să înlăture malpraxisul și să-l înlocuiască cu gândire și acțiuni care să fie în concordanță cu legile naturale ale leadership-ului. Aceste legi sunt bazate pe mai mult de 30 de ani de experiență.

În cariera dumneavoastră ați lucrat cu manageri și companii de diverse naționalități. Ați remarcat vreo diferență între ADN-ul managerial al acestora?

J.B.: În mod surprinzător, aceleași provocări apar pentru managerii din întreaga lume. Se pare că provocările, deși variază, sunt prezente în mai toate culturile. Spre exemplu, o slăbiciune universală în cod, sau în ADN, reapare peste tot sub forma abilității managerului de a comunica în clar, de a-și asuma răspunderea, de a-și respecta prioritățile stabilite de comun acord, de a transmite încredere în întreaga organizație și de a se concentra pe rezultatele dorite.

De asemenea, o slăbiciune universală pe care am întâlnit-o este inabilitatea de a identifica în mod propriu-zis esența codului cultural din care fac parte. În absența unui cod cultural, organizația nu poate să-și definească cum trebuie propriul stil de management și leadership, scheletul pe care se bazează relația cu clienții și abilitatea de a livra serviciul sau produsul în concordanță cu valorile proprii. De exemplu, unul dintre cei mai mari clienți de-ai mei, care vinde echipament sportiv, are drept cod cultural sintagma „affordable family fun” (n.r. Distracție în familie la un preț convenabil). Prin urmare, pentru a urma acest cod, prețurile trebuie să fie convenabile, în raport cu competitorii, clienții și angajații trebuie să fie tratați ca făcând parte din familie, iar produsele nu sunt numai pentru distracție, ci angajații ar trebui să se distreze atunci când le vând.

Care este sfatul dumneavoastră pentru managerii români care vor să-și îmbunătățească ADN-ul organizațional?

J.B.: Primul sfat care îmi vine în minte, după cei 16 ani în care am lucrat cu manageri și angajați români, este să fie în continuare „înfometați”. Să fie înfometați de cunoaștere, de succes și de competiție într-o piață globală. Îmi place dorința pe care o au românii pentru o ambianță de muncă mai bună, o viață mai bună și o Românie mai bună. Continuați acest cod, multe din țările deja dezvoltate au pierdut acest avantaj.

Iată, însă, și o recomandare pentru un cod eronat care trebuie înlocuit. Românii sunt un popor cald, care se bazează mult pe relaționări. Atunci când inima se deschide, concomitent se deschide și gura. În opinia mea, românii ar putea să asculte mai mult și să vorbească mai puțin. Trebuie să ne disciplinăm în așa fel încât să atingem un echilibru între a ne susține poziția, a întreba despre poziția altora și a asculta și a repeta în propria minte ceea ce am auzit. Știu că nu e ușor să alocăm 33% din timpul nostru fiecărei discipline: să fim asertivi, să punem întrebări și să ascultăm (repetând ce am auzit).

În opinia dvs., care sunt cele mai frecvente greșeli pe care le fac managerii români atunci când vine vorba de creșterea eficienței și productivității? Și, pe de altă parte, care sunt calitățile lor specifice, în comparație cu managerii americani?

J.B.: Pentru a îmbunătății eficiența și productivitatea organizației, managerii români trebuie să învețe cum să nu se mai preocupe în exces atunci când deleagă. Atunci când delegi responsabilități trebuie să fii foarte clar în privința lucrurilor asupra cărora un angajat are control complet, ce raportări trebuie să ajungă la tine și ce trebuie discutat cu tine înainte de a acționa mai departe. Apoi nu te mai preocupa pentru o perioadă specificată și hotărâtă de comun acord, apoi trebuie să faci un follow up, să verifici și să te asiguri că task-urile și proiectul sunt gata.

Este destul de dificil să deosebești managerii americani de managerii români. Sunt manageri buni și manageri slabi în ambele țări. Dacă aș face niște caracterizări generale, aș spune că managerii români sunt mai antreprenoriali decât majoritatea managerilor americani. Își asumă riscuri mai mari, apreciază mai mult relațiile personale și, după ce se pun de acord asupra unei chestiuni, lucrează din greu și multe ore pentru a reuși. Pare că lucrează așa mult ca să aibă succes pentru că succesul profesional se reflectă destul de mult în părerea despre ei înșiși, în „self-esteem”. În antiteză, unii dintre managerii români se axează prea mult pe ierarhie și pe ceea ce eu numesc satisfacție managerial, și prea puțin pe satisfacția angajaților și a clienților. Ei consideră că merită mai multe libertăți și beneficii datorită orelor de muncă pe care le de pun (la fel și unii manageri americani).

Dar în privința angajaților, ce fac românii bine și ce fac rău?

J.B.: În timp ce economia mondială se chinuie să-și plătească angajații pentru adevarata lor valoare, în termeni de cunoștințe, experiență și rezultate obținute, românii se concentrează să lucreze mult, chiar dacă șansele sunt de multe ori împotriva lor. Nu renunță niciodată. Aici, angajații trebuie să-și managerieze șefii din ce în ce mai mult. Lunar, ar trebui să ceară un feedback specific în ce privește poziția lor și ce trebuie să facă diferit pentru a-și îmbunătății performanțele. Angajații români ar trebui să-și asume responsabilitatea pentru propria lor muncă și să acuze managementul mai puțin. Nu te plânge altora de șeful tău, ci găsește căi pentru a prelua controlul propriului job, obținând feedback de la colegi, clienți și șefi.

Sunteți speaker internațional, executive coach și foarte activ în multe țări, inclusiv România. Ce vă determină să vă întoarceți așa des aici?

J.B.: Sunt nașul de cununie al partenerului meu de afaceri, Petru Păcuraru. Pentru mine el face parte din familie. Mai am alți doi români pentru care sunt naș. Ei sunt familie. Echipa HPDI nu sunt numai partenerii mei, ci sunt parte din familia mea. Am sute de prieteni apropiați aici.

România are o bogăție culturală. Românii sunt ospitalieri. Românii sunt diverși. Regiunile rurale sunt spectaculos de variate și frumoase. România este unică, având parte de multe influențe de-a lungul istoriei: Grecia, Roma, Mongolia, Turcia, Franța, Germania, Scoția, Ucraina, Rusia, Serbia, Austria, Ungaria și multe alte culturi antice puternice. România rurală, în special în nord și sud-vest este caracterizată de ferme de familia care sunt în continuare muncite de mână și tehnologii naturale. Căpițele de fân și cuiburile de barză îmi amintesc de basme.

Orașele au caracter și farmecul lumii vechi. Cultura română este colorată de tradițiile religioase ale Bisericii Ortodoxe și-i conferă României un set puternic de valori. Cei 45 de ani de coșmar comunist nu a fost în stare să omoare esența spiritului românesc și, prin urmare, românii apreciază mai mult libertățile individuale, mai mult decât cei care au crescut și iau de bune libertatea de expresie, libertatea presei și alegerile libere.

Puteți vizita pagina mea personală de Facebook și veți găsi acolo 25 de motive pentru care oricine ar trebuie să viziteze România dacă au șansa asta. România are cei mai frumoși oameni din lume. Prințul Charles și cu mine avem ceva în comun. Nu, nu este vorba de sângele albastru! Dragostea noastră pentru România. Românii sunt oameni cu care e o plăcere să lucrezi.