Revoluția startup în management

Startup-urile au demonstrat că o idee inovatoare poate revoluționa întregi industrii. Tot acești copii teribili și rebeli ai economiei mondiale au avut puterea să transforme radical felul în care comunicăm, lucrăm sau chiar trăim. Fenomenul startup este pe cale să producă o adevărată revoluție și în management. Structurile flexibile în care sunt organizate aceste companii aflate la început de drum, unele fără middle management, altele fără șefi deloc, câștigă tot mai mulți adepți.

Companii fără șefi și fără organigramă

O glumă care circula cu ceva vreme în urmă spunea că singurul moment în care un angajat este tratat de la egal la egal de un superior este atunci când se află într-un alt birou. Sau când lucrează la Zappos, am mai putea adăuga. Retailerul online de vestimentație a optat pentru o organizare ce “abolește” practic managementul. La Zappos nu mai există șefi, titulaturi pompoase și nici ierarhii. Sigur, cineva plătește salariile și, în caz de forță majoră, pune piciorul în prag și ia o decizie. Însă locul clasicei organigrame a fost luat de o structură formată din mai multe cercuri, vreo 400 la numar, iar cei 1.500 de angajați ai companiei pot juca diverse roluri în aceste spații.

“Este implementat un concept de self-management în care deciziile se iau prin consens, membrii companiei nu au funcții și nu primesc sarcini de la nimeni”, spune Mihai Arghire, Senior Trainer și Managing Partner la Brightway, o companie de training și consultanță. “Pur și simplu fiecare își face treaba conform misiunii și viziunii organizației și își asumă o misiune personală prin care contribuie la succesul companiei”, adaugă Mihai Arghire.

Poate credeți că angajații dintr-o companie fără management ar fi tentați să nu se mai spetească cu munca, dar nu este chiar așa. Cum organizația funcționează pe baza unor principii precum angajament, reciprocitate și consens, se creează un grad mai mare de responsabilitate și inițiativă din partea angajaților, dar și o rată de retenție mai mare. Structura inovatoare permite oamenilor din companie să fie mai flexibili și să urmeze proiecte de care sunt cu adevărat pasionati. Tony Hsieh, fondatorul Zappos, scria pe blogul companiei că, potrivit studiilor, de fiecare dată când crește populația dintr-un oraș, productivitatea și gradul de inovație urcă cu 15%. Dar, atunci când o companie crește, inovația și productivitatea per angajat scad. “Noi încercăm să înțelegem cum putem organiza Zappos mai mult ca oraș și mai puțin ca o corporație birocratică. Într-un oraș, oamenii și afacerile se organizează pe cont propriu. Încercăm să facem același lucru, prin trecerea de la o structură ierarhică normală la una care permite angajaților să fie mai antreprenoriali și să își autogestioneze munca, în loc să raporteze unui manager care îi spune ce să facă”.

O astfel de trecere de la un sistem de management clasic spre o formă mai democratică de luare a deciziilor prin diverse metode presupune o schimbare majoră de procese de lucru, proceduri, flux de comunicare și modalități de măsurare a performanței. Ceea ce se traduce prin reconstrucția din temelii a structurii organizației, care, foarte probabil, va duce si la schimbarea profilului angajaților, pentru că vor exista persoane ce nu vor reuși să se adapteze noului sistem și vor părăsi organizația. “Oamenii manifestă o rezistență la schimbare și adesea adoptă un comportament defensiv atunci când «de mâine» trebuie să facă lucrurile altfel. Cu cât comportamentele, convingerile și atitudinile supuse schimbării sunt mai vechi, mai adânc înrădăcinate în procesele cognitive, cu atât acest instinct de conservare este mai puternic”, spune Mihai Arghire.

Organizație fără organizatori

De Mihai Arghire

În momentul de față există extrem de puține companii care funcționeaza după un astfel de principiu la nivel global și rezultatele lor nu au fost încă dovedite pe scară largă. În ultimii ani, mentalitatea romanilor s-a schimbat destul de mult și mai ales persoanele din generația millennials (născuți în perioada 1981 – 1997), care acum au început să aibă o maturitate profesională, sunt deschise la noi abordări de management. Ar fi un experiment interesant, la care mi-ar plăcea să iau parte sau să fiu implicat din postura de consultant. Sunt convins că, aplicat într-un mod corect, ar putea genera rezultate, funcționând la fel cum s-a întâmplat și în alte țări. Sustenabilitatea sa rămâne să fie dovedită de practică. Este clar că funcția managementului evoluează și în viitorul apropiat vom regăsi din ce în ce mai multe sisteme inovatoare de organizare. Însă testul practic al timpului va dovedi care modele vor rămâne profitabile pe termen lung, garantând succesul unei organizații.

Mihai Arghire este Senior Trainer si Managing Partner la Brightway

Organizații fără clasa de mijloc

Să ne imaginăm pentru câteva secunde că am lucra pentru o companie în care nu există middle management, ci doar angajați și top management. Acum, cu siguranță ideile pe care le aveți vor ajunge direct la țintă fără să rămână blocate pe parcurs, iar comunicarea și luarea deciziilor se vor realiza într-un timp mai scurt. Chiar dacă pare un pariu fără prea mari șanse de câștig, o organizare de tip “flat management”, fără sau cu un număr foarte mic de middle manageri, poate aduce o serie de beneficii organizațiilor. “Beneficiile unui sistem flat management ar fi: economie de costuri, creșterea gradului de responsabilitate pentru o parte dintre angajați, economie de timp când vorbim de comunicare și de luarea deciziilor și evitarea unor probleme de comunicare ce apar întotdeauna când sunt mai multe niveluri ierarhice care filtrează informațiile”, spune Mădălina Bălan, Managing Partner la HART Consulting.

Sigur, conceptul seamănă cu modelul unei companii aflate la început de drum, însa marea majoritate a acestora, pe măsură ce se dezvoltă, renunță la rețetă și angajează middle manageri. Nu și Valve Software, o companie aflată în spatele succesului unor jocuri video precum Half-Life, Counter-Strike sau Portal. Pentru cei mai puțin familiarizați cu jocurile, compania cofondata de Gabe Newell a ajuns în lumina reflectoarelor după ce a făcut public “manualul” angajatului Valve. Pe lângă masaj gratuit sau cantină proprie pentru angajati, Valve propunea și o organizare de tip flat management, structură inovatoare și unică pentru o companie cu mai bine de 300 de salariați. “Când am lansat Valve în 1996, ne-am gandit la ce trebuie să exceleze compania. Ne-am dat seama că sarcina noastra este să cream lucruri care nu au existat în trecut. Managerii sunt buni la instituționalizarea procedurilor, dar în meseria noastră acesta nu este întotdeauna un lucru bun”, spunea Gabe Newell într-un interviu acordat publicației Bloomberg BusinessWeek. Modelele de organizare și sistemele de management oferă un cadru conceptual și o serie de instrumente care să raspundă nevoilor acelor organizatii. La fel cum nu există rețete general valabile pentru oameni, de ce ar exista în cazul organizațiilor?

“Flat management înseamnă că, intre top management și angajații aflați la nivel de execuție, nivelurile de management sunt reduse la minimum, nu neapărat că nu există niciun alt manager, așa că poate funcționa și în companii care sunt undeva între startup și corporație globală”, spune Mădălina Bălan, care adaugă că un astfel de model ar putea functționa cu succes și în România, cu condiția să fie aplicat de către oamenii potriviți. “Acum noi vorbim despre modele și sisteme. În practică, de cele mai multe ori problema o reprezintă modul în care noi aplicăm un anumit model sau sistem pe care îl alegem. Atunci când oamenii înțeleg ce au de făcut și mai ales de ce, nu este atât de important că raportează direct top managementului sau unui nivel intermediar de middle management”, continuă Managing Partnerul HART Consulting.

Managementul pune punctul pe Inovație

De Mădălina Bălan

Cred că vor fi schimbări în privința oamenilor care conduc companiile și a stilului de leadership. Dacă tot ne-a obligat criza să fim mai eficienți și atenți la toate resursele, probabil că în viitor companiile se vor uita mai atent la cine ajunge în posturi de conducere și pe baza căror competențe. Cei mai buni specialiști nu sunt de cele mai multe ori cei mai buni lideri și nici nu își doresc asta, iar abilitățile “politice” nu pot compensa lipsa abilităților de lucru cu oamenii și nici comportamentele toxice. Definirea și evaluarea pe baza unor probe predictive a competențelor unui lider ar aduce beneficii și acelui lider, și subordonaților lui și evident ar crește performanța organizației. De asemenea, se vorbește tot mai mult în ultima perioada despre generația Y și necesitatea de a adapta stilul  de leadership comparativ cu generațiile anterioare.

Mădălina Bălan este Managing Partner al HART Consulting

Holocrația salvează compania?

Nu mai este un secret pentru nimeni că un antreprenor lucrează mai mult decât restul angajaților și este mai atașat de companie. Și este normal să privească organizația ca pe propriul copil, mai ales că a asistat cu bucurie la nașterea ei, i-a fost alături când a făcut primii pași și a ajutat-o să se ridice după prima cădere. Însa grijă excesivă, atât în familie, cât și în business, poate fi uneori dăunătoare. Implicarea emoțională se poate dovedi o sabie cu două tăișuri, mai ales în termeni de control excesiv și micromanagement. Cu toate acestea, există și antreprenori curajoși care au adoptat holocrația, un sistem de management alternativ, care se bazează pe distribuirea autorității în cadrul organizației.

O astfel de companie este Medium, o platformă de publishing, care promite să schimbe modalitatea în care comunicam, fondată de Evan Williams, fostul președinte și CEO al rețelei de socializare Twitter. Până să revoluționeaze comunicarea, Medium se pare că produce o adevărată revoluție în management. De ce? Pentru că un astfel de “sistem de operare” pune accent pe lucrul în echipă și pe autonomie în exercitarea rolului în companie. O astfel de organizare în jurul unui rol ajută la optimizarea numărului de idei și de strategii aplicate. “De îndata ce un astfel de rol devine supraîncărcat cu sarcini, este inlocuit de un cerc, format din mai mulți membri, care lucrează cot la cot. într-o companie tradițională, structura nu se modifică în funcție de sarcini. Am văzut multe companii care au încercat să suprasolicite cu sarcini o structură existenta și a ieșit urât”, povestea Evan Williams într-un interviu acordat presei internaționale.

Sistemul nu înseamnă haos, aici se regăsesc reguli, lideri și organizare. Cu toate acestea, când se face tranziția către holocrație, deținătorul frâielor companiei renunță la controlul total al puterii și la trasarea sarcinilor către angajați. Foarte probabil că în acel moment prin mintea antreprenorului se vor perinda o serie de întrebări precum “dacă angajații «uită» să rezolve o problemă?”, “dacă aceștia urmează altă directie decât cea în care doresc eu să duc compania?” sau “dacă nu iau deciziile potrivite?”. Astfel de întrebări și temeri nu își au locul în holocrație, pentru că toți angajații lucrează după un standard minim de productivitate personală – obligatoriu într-o companie organizataă astfel. Sigur, pentru implementarea unui astfel de “sistem de operare” este necesar un grad ridicat de încredere în angajați, dar, odată dobândit, structura poate oferi fostului factor de decizie ocazia să se relaxeze și să renunțe la controlul excesiv.

“Este clar deja de multă vreme că sistemele tradiționale, în care puterea și deciziile sunt concentrate la vârf, sunt desuete. Deja, probabil, fraza în sine are plictisul ei – și implicațiile de business cu plusuri și minusuri conștientizate și clare de multă vreme – pentru fiecare dintre noi. Mergând mai departe, ar însemna că ar trebui să ne schimbăm cu toții. Ca întotdeauna, unii își doresc schimbare, alții conștientizează nevoia, însă nu ar schimba nimic, iar alții rămân neutri”, spune Luminița Roman, Business Development Manager la CareerAdvisor.

Antreprenorii renunță la putere

De Luminița Roman

Să spunem că am decis că este clar și trebuie să schimbăm; începem tot de la vârf – adică așteptăm să vină schimbarea noastră și a sistemului de undeva? Sau de peste tot? Adică schimbăm paradigma noastră, a tuturor, în care lucrăm și trăim. Să ne gândim că ceea ce spunem tot timpul la job că ne lipsește avem chiar acum: fiecare este propriul său manager sau lider, fiecare își definește rolul cu plusurile și minusurile lui, și-l asumă 100% (dar nu mai puțin de atât), în care stabilim întâlniri și luăm realmente decizii, constatăm, luăm măsuri și îndreptăm ce nu merge. Dar mișcăm întotdeauna lucrurile inainte. Fiecare are autoritate, avem cu toții procese clare despre lucrul în organizație și pentru organizație; cine, ce și cum au o claritate și transparență absolute. Iar “de ce”-ul pentru care facem toate acestea este “sens”-ul , sensul fiecăruia și, în centru, cel al organizației. Schimbarea ține cu siguranță și de organizații, dar și mai mult ține de fiecare dintre noi. Altfel, nu am face decât să repetăm același model și să așteptaăm să vină schimbarea, eventual tot de la vârf în jos.

Luminița Roman este Business Development Manager  la CareerAdvisor

Articol de Ovidiu Neagoe, preluat de pe RevistaBiz.ro.