Succession planning pentru roluri cheie

De câte ori n-am auzit povestea aceasta în organizații? Un lider pleacă, uneori brusc, iar în urma lui rămâne un vid. Proiectele se blochează, echipa devine demotivată, iar organizația intră într-un cadru de urgență: trebuie găsit rapid cineva care să preia rolul. De multe ori soluția este una de avarie, fie o promovare făcută sub presiune sau o recrutare externă grăbită. Rareori este o soluție cu adevărat sustenabilă.

În astfel de situații, plecarea în sine nu este problema, ci absența unui proces de succession planning.

Planificarea succesiunii este descrisă ca un proces strategic prin care organizațiile identifică, dezvoltă și pregătesc oameni capabili să preia roluri critice în viitor, asigurând continuitatea leadership-ului și a competențelor cheie. În teorie, conceptul este bine cunoscut. În practică însă, este aplicat mult mai rar decât ne-am aștepta. Datele publicate de Society for Human Resource Management arată că doar aproximativ 1/5 dintre organizații au un proces formal de succession planning. Restul funcționează, în mare măsură, reactiv.

Din experiența mea, organizațiile încep să se gandească serios la succesiune abia după ce au trecut printr-un moment dificil: plecarea unui lider important, o restructurare sau o schimbare strategică care a expus lipsa unui pipeline de leadership. Abia atunci devine evident cât de fragil poate fi echilibrul unei organizații atunci când competențele critice și deciziile strategice sunt concentrate în câteva roluri.

Succession planning este o strategie de continuitate organizațională cu cel puțin trei funcții esențiale: asigură continuitatea leadership-ului, facilitează transferul cunoașterii și creează un pipeline intern de talente pregătite pentru roluri cu responsabilitate mai mare. Într-un mediu de business bazat pe networking, pierderea unui lider înseamnă și pierderea unor relații și a unor mecanisme informale de lucru.

Unul dintre miturile frecvente este că succesiunea trebuie pregătită cu câteva luni înainte de plecarea unui lider (perioada de preaviz). În realitate, este necesar un timp mult mai lung, de regulă între unu și trei ani, iar pentru rolurile executive chiar mai mult. Motivul este simplu: succesiunea nu înseamnă doar identificarea unui succesor potrivit, ci dezvoltarea lui pentru a putea gestiona un nivel superior de complexitate.

De multe ori apare o confuzie fundamentală între performanță și potențial. Un profesionist foarte bun în rolul său actual nu este automat pregătit pentru un rol de leadership mai complex, așadar potențialul trebuie evaluat separat de performanța actuală. Printre dimensiunile evaluate cel mai frecvent se numără capacitatea de învățare și adaptare, abilitatea de a înțelege rapid contexte noi și de a rezolva probleme complexe, inteligența emoțională, esențială pentru motivarea echipelor și gestionarea conflictelor, precum și gândirea strategică, abilitatea de a vedea dincolo de sarcinile operaționale și de a înțelege impactul deciziilor asupra întregii organizații. La acestea se adaugă motivația pentru roluri de leadership, un aspect adesea ignorat: nu toți performerii își doresc sau sunt potriviți pentru a conduce echipe. Pentru a evalua acest potențial, multe organizații folosesc metode precum assessment centers, testări psihometrice sau sesiuni de talent review, important fiind ca procesul să fie colectiv și structurat, nu doar o percepție individuală a unui manager.

Un proces de succession planning începe întotdeauna cu identificarea rolurilor critice din organizație. Nu toate pozițiile necesită un plan formal de succesiune; accentul cade pe acele roluri care au impact strategic sau care implică competențe dificil de înlocuit. Odată identificate aceste roluri, organizația clarifică ce competențe și ce tip de leadership sunt necesare pentru a avea succes în ele, apoi începe identificarea talentelor interne care ar putea evolua către aceste poziții. Pentru persoanele identificate ca potențiali succesori sunt create planuri de dezvoltare dedicate. Acestea pot include implicarea în proiecte strategice, programe de mentoring, coaching sau expunerea la contexte de decizie mai complexe. Ideea centrală este că dezvoltarea pentru un rol de leadership nu se produce doar prin training, ci mai ales prin experiențe relevante de lucru.

Un alt aspect esențial este responsabilitatea procesului. Există încă percepția că succession planning este responsabilitatea departamentului de resurse umane. În realitate, rolul HR-ului este mai degrabă de facilitator: oferă metodologie, instrumente de evaluare și coordonează procesul. Responsabilitatea reală pentru identificarea și dezvoltarea succesorilor aparține însă liderilor organizației. Managerii sunt cei care cunosc cel mai bine competențele necesare rolurilor din echipele lor și cei care pot crea oportunități de dezvoltare pentru oamenii cu potențial.

În organizațiile mature, succesiunea este privită ca parte integrantă a leadership-ului. Un lider nu este evaluat doar după rezultatele pe care le livrează astăzi, ci și după capacitatea de a dezvolta oameni care pot duce mai departe responsabilitatea. Cu toate acestea, multe organizații evită sau amână acest proces, uneori din reticența unor lideri de a dezvolta un succesor, presiunea operațională care lasă puțin spațiu pentru dezvoltare sau dificultatea de a evalua obiectiv potențialul. Paradoxal, exact organizațiile care ar avea cea mai mare nevoie de un pipeline solid de leadership sunt cele care tratează succesiunea cel mai reactiv.