HR-ul afecteaza direct viitorul organizatiei

Dupa 13 ani de experienta in HR in Romania, decizia Cameliei Dragomirescu de a se reloca in Statele Unite a venit din spatiul vietii personale (casatoria). Mai mult decat o schimbare de job si de localizare geografica, o astfel de decizie te obliga sa iti asumi, inevitabil, o reintegrare culturala.

Si pentru ca adesea ne uitam catre cei de acolo pentru modele si exemple despre ce si cum ar trebui facut in HR, ne-am gandit ca experienta de adaptare intr-un mediu complet diferit a unui profesionist cu o cariera bine definita poate sa fie o poveste interesanta atat pentru cei care cred in, cat mai ales pentru cei care contesta valoarea si necesitatea functiei de resurse umane intr-o organizatie.

De cat timp esti in Statele Unite?

Sunt in SUA de un an si jumatate.

Ce a contribuit la decizia de a te reloca?

Decizia de a ma reloca a fost generata de un act de viata: casatoria. Pe acest fond am incercat sa dezvolt apoi mai multe interese atat personale, dar si profesionale, urmarind o echilibrare a balantei cat mai motivata si mai argumentata.

Care au fost provocarile cele mai mari?

Provocarile au fost si inca sunt foarte mari. Sunt o persoana cu grad de adaptabilitate demonstrat mare si totusi, dupa un an si jumatate ma aflu in plin proces de acomodare, pe care il estimez a mai dura in jur de un an. E greu sa izolez provocarile personale de cele profesionale intr-un mediu nou si atat de diferit. In Romania am condus timp de 13 ani Departamentul de HR al unei companii multinationale importante, avand mare expunere si impact direct in elaborarea si implementarea de procese la nivel global. Venind aici, “terenul” fara influenta culturala a companiei a devenit neprietenos. A trebuit si trebuie sa ma re-formez din punctul de vedere al abordarii profesionale, al penetrarii pietei de profil, dar (un mare atu!) nu si din punctul de vedere al experientei profesionale care se dovedeste a fi competitiva.

Cum se simte criza la nivel de HR acolo versus cum se simtea aici?

Sunt lucruri comune ca: somaj crescut, scadere a activitatii pe recrutare, restructurari, angajatii sunt precauti in a-si schimba locul de munca, scadere a investitiei in dezvoltare de personal (focus pe zona de executive pipeline).

Ce se intampla aici diferit: angajatorii sunt la fel de penalizati de catre angajati pentru abuzuri de orice fel, nu se accepta marirea responsabilitatilor fara beneficii corespunzatoare, marea majoritate refuza orele suplimentare, se fac concedieri si la nivel inalt (VP si Sr. VP), se accepta un pas inapoi in cariera pentru a obtine un post.

Care sunt cele 3 provocari majore ale HR-ului acolo versus care erau cele 3 de aici?

In Romania:

• General vorbind, HR-ul nu se bucura de importanta cuvenita;
• Incepe sa se faca simtita lipsa de candidati competitivi, cu potential;
• Putine companii de valoare in consultanta.

In SUA:

• HR-ul nu este inca un adevarat partener de afaceri, ci inca mai mult un consultant desi vital in structura organizationala
• Inflatie de informatie care duce la confuzie in lipsa unor valori clar impuse
• Aspectele legate de Legislatia Muncii; costurile si alte consecinte legate de procese cu angajati.

Care este valoarea acordata „generatiei tinere” acolo in comparatie cu ce se face aici?

Cu greu imi inchipui ceva la care tinerii din SUA sa nu aiba acces daca au fie pasiune, fie bani, fie pe amandoua. Companiile sunt foarte interesate sa fie prezente in campusuri cu laboratoare, activitati, concursuri. Exista ca si la noi targuri de joburi destinate tinerilor absolventi si de obicei companiile mari au department special de recrutare din universitati. Diferenta este ca tinerii de aici urmaresc sa dobandeasca experienta, nu salarii mari, sunt decent indrazneti, foarte energici, au idei, sunt deschisi la aproape orice. Ei gandesc ca intra intr-o noua scoala si mai sunt si platiti sa invete. Sunt dispusi sa faca sacrificii, considerand perioada de inceput de cariera drept investitie. In Romania asteptarile sunt altele, mult centrate pe recompensa materiala. Tinerii nu sunt obisnuiti sa calculeze raportul “ce ofer vs. ce primesc”.

Care sunt mesajele pe care le primeste cel mai des acolo HR-ul de la manageri (la nivel de recunoastere etc) in comparatie cu ce se intampla aici (cat de strategic era rolul de aici fata de cel de acolo)?

In mediile pe care le cunosc bine, atat in Romania cat si in America, HR-ul tinde sa aiba acelasi rol: migrarea de la functie de suport, la functie operationala. Incepe sa dispara si in America statutul de temut al HR-ului si sa prinda contur conectarea directa cu businessul, ca si in Romania. Acest lucru este insa un process care va mai dura, in ambele parti. HR-ul este insa in mod clar o activitate strategica si dirijeaza in continuare activitatile de baza. Facand abstractie acum de observatii de genul “oamenii sunt compania” in fata carora si acum oamenii de business zambesc nejustificat – neincrezator, cea mai pragmatica abordare o putem avea gandindu-ne numai strict la activitatea de Talent Management care implica in mod direct viitorul companiei. La fel de direct ca orice strategie legata de marketing, vanzari sau alta activitate operationala.

Ce crezi ca am putea „importa” ca obiceiuri de la ei si ce am putea „exporta” la nivel de abordare in business, raport fata de munca al angajatilor, etc?

De importat, am importat deja foarte multe si din fericire lucrurile bune. Spun asta pentru ca aici incep sa functioneze niste sisteme periculoase, tinand cont de faptul ca piata Americana e foarte permeabila la extreme. De exemplu, in recrutare, primeaza sistemul relational pe care ti l-ai construit. Daca ai o recomandare buna, performanta este demonstrata mai apoi, cand poate fi tardiv si mai ales costisitor. As spune ca s-a pierdut un echilibru si un process consistent, pertinent in activitatea de Recrutare. Se pierde foarte multa valoare in aceasta “exclusivitate de sursa”. Pentru “import” putem considera consultanta din f multe perspective: idei, cunostinte, abordare, etc. In ceea ce priveste “exportul”, ne-am putea gandi la pasiunea si interesul pentru munca, tendinta de autodepasire, abordarile autodidacte, mai mult “nerv” pentru inovatie, dezvoltare. Nu este un lucru general romanesc, dar frecvent intalnit in compania si in cercurile de profesionisti cu care am lucrat in Romania. Aici, serviciul este doar serviciu, fara o implicare care sa forteze o rutina.