Etichetarea oamenilor: o scuză jalnică pentru non-performanță

La început de carieră managerială, prima lecție pe care am învățat-o de la un englez a fost că, dacă oamenii din subordinea mea eșuează, problema este numai a MEA și NU A LOR. Adevărul crunt este că, în viața reală a organizațiilor, de regulă, managerii nu se culpabilizează pentru rezultatele slabe ale echipelor pe care le conduc cu atâta mândrie…Ei caută și, paradoxal, întotdeauna găsesc diverse, multiple scuze pentru care s-au ratat obiectivele, bineînțeles, din cauza angajaților.

Cele mai frecvente și la îndemână exemple vin din zona vânzărilor, unde obiectivele sunt tangibile, cu termene clare și foarte strânse – unde adesea pierderea unui client poate atrage penalizări dure sau chiar renunțarea la angajatul respectiv.

La preluarea și integrarea companiilor pe care le-am condus, odată cu preluarea mandatelor mi s-au “servit” și discuțiile foarte confidențiale despre oamenii cheie din organizație. Discuțiile au fost acompaniate de atitudinile tipice celor care clasifică și judecă oamenii după percepții, raportându-se doar la propria persoana.

Am evaluat mulți oameni de-a lungul carierei, dar am încercat să nu le pun etichete. Da, le-am dat feedback negativ, adesea dureros, dar am mers împreună mai departe. În raport cu oamenii din subordinea mea m-am ghidat de cele mai multe ori după propria experiență profesională și am încercat să le dau șansa reală în fața colegilor poziționați mai bine. Uneori nu putem evita să nu calificăm oamenii și după propriile noastre valori, asta însă nu înseamnă că deținem adevărul absolut. Dovadă și ascensiunea incredibilă a multor oameni, care chiar nu au nimic de-a face cu integritatea sau cu valorile autentice…Asta în percepția noastră, a unora…pentru că alții, care i-au promovat, îi văd total diferit.

Important pentru bunul mers al lucrurilor este ca indiferent ce credem noi despre subalternii noștri, să nu etichetăm, pentru că asta creează frustrări, stres, tensiuni și conflicte… mai bine să ne străduim să le folosim talentele și competențele pentru a putea atinge obiectivele. Sau, putem să îi mutăm pe orizontală, într-un alt post în organizație.

Amintesc doar trei din experiențele trăite, cele mai grave și distructive de altfel, situații în care remedierea disfuncționalităților a durat între șase luni și un an, timp în care s-a dovedit că în toate cazurile, fără excepție, etichetele atribuite nu reflectau realitatea.

Primul exemplu: managerii din prima și a doua linie au fost clasificați în “deștepți” și “proști”.

Cine era în tabăra deștepților? Surprinzător, cei care nu puteau lucra eficient decât cu strânsă supervizare, dar erau “aproape de șefi”, veterani în profesie, cu importantă expertiză tehnică, dar foarte conservatori și reticenți pentru a duce schimbările în pas cu nevoile companiei și cu vremurile. În grupa “proștilor” au fost împinși progresiștii, tinerii ambițioși, cu mai puțină experiență, care duceau lupta cu piața și cu nevoile reale de consum, competențele lor fiind permanent puse sub semnul întrebării de experimentații veterani, astfel încât distribuirea sarcinilor și a realizării unor obiective la termen erau din start  compromise din cauza etichetelor de pe frunțile lor.  Oh, cum să îi dai lui X managementul acestui proiect, când el este printre “proștii” companiei? Evident că în timp unul dintre proști a ajuns printre fruntașii companiei și nu oricum, prin performanțe notabile. Azi, conduce cu succes o companie.

Al doilea exemplu: când managerii cheie erau clasificați în “CU și FĂRĂ caracter”.

Aici etichetarea avea consecințe grave…tensiuni și conflicte între cele două tabere, alterarea comunicarii interne pe toate planurile, de-focusarea organizației . De fapt, oamenii fără caracter s-a dovedit că au avut tărie de caracter și au împins organizația departe, iar câțiva dintre cei cu caracter au pătat reputația companiei, tocmai din lipsa caracterului.

Al treilea exemplu: angajații cheie au fost clasificați în “buni” și “slabi”.

Cei buni beneficiau de libertate de decizie, de feedback pozitiv, aprecierea șefului, sarcini provocatoare; cei slabi erau mereu puși la colț, în rutina de zi cu zi, supervizați strâns și tratați vizibil mai autoritar.

Este adevarat că nu toți oamenii corespund cerintțlor jobului, așteptărilor noastre sau valorilor pe care le avem. De aceea, putem oricând să îi schimbăm cu alții mai buni, mai competenți, mai deștepți, mai dinamici, mai potriviți, mai cu caracter… Ce nu este bine să facem este să îi etichetăm, făcând vizibilă și evidentă această clasificare total nejustă și în mare măsură subiectivă.

Dragi manageri, nu puneți etichete pe fruntea angajaților! Dacă ajungeți la concluzia că nu corespund sau nu fac față, renunțați la ei, dându-le șansa să își valorifice competențele și talentul în altă parte.

Eticheta “pateaza” si raneste, demotiveaza si ii impiedica pe oameni sa se dezvolte si sa progreseze.

Eticheta poate afecta mersul profesional al unui om pe viață.