Similarity Bias – când confundăm potrivirea cu asemănarea

În ultimii ani, aproape orice discuție despre recrutarea pentru roluri de leadership a inclus, la un moment dat, acronimul DEI (Diversity, Equity & Inclusion). Pentru unii, a devenit un obiectiv strategic, pentru alții o cerință de conformitate, iar pentru mulți un subiect controversat. Dincolo de dezbaterea publică, cred că este important să construim un proces care oferă șanse egale candidaților și, în același timp, să ne ajute să luăm decizii mai bune în recrutare.

În experiența mea, cele mai multe decizii discutabile nu apar pentru că oamenii sunt părtinitori în mod intenționat, ci pentru că fiecare dintre noi folosește, fără să își dea seama, scurtături mentale care ne ajută să procesăm rapid informația. Una dintre cele mai frecvente erori în recrutare este similarity bias, tendința de a evalua favorabil oamenii care ne seamănă sau care au un parcurs profesional apropiat de ceea ce cunoaștem deja.

Mi s-a întâmplat de multe ori să primesc un brief în care clientul îmi spune că își dorește un candidat care să se potrivească foarte bine cu echipa, o cerință perfect legitimă, de altfel. Ce facem însă atunci când, fără să ne dăm seama, transformăm potrivirea în asemănare? Începem să căutăm oameni care au lucrat în aceleași companii, au trecut prin aceleași industrii, au condus echipe în același mod sau au un stil de comunicare similar cu al liderilor existenți.

Am început să observ că acesta este unul dintre momentele în care Executive Search-ul își dovedește cu adevărat valoarea. Nu atunci când confirmă ceea ce clientul știe deja despre piață, ci atunci când îl ajută să vadă și alte opțiuni credibile. Așadar, de fiecare dată când încep un proiect, încerc să îmi pun o întrebare foarte simplă:

Dacă aș elimina numele companiilor din CV, aș ajunge la aceeași concluzie?

Este un exercițiu util, pentru că mă obligă să mă uit la complexitatea rolului, la impactul pe care l-a avut candidatul, la deciziile pe care le-a luat și la rezultatele pe care le-a obținut, nu la reputația angajatorului sau la familiaritatea industriei. De multe ori, descoperim că evaluăm mai degrabă traseul profesional decât competențele reale.

Din acest motiv, cred că discuția despre DEI ar trebui să înceapă mai puțin cu întrebarea „Cât de divers este shortlist-ul nostru?” și mai mult cu întrebarea „Cum am construit acest shortlist?”. Am definit clar criteriile de evaluare înainte de a începe interviurile? Am căutat suficient de larg sau ne-am limitat la companiile pe care le cunoaștem deja? Evaluăm competențele sau reputația angajatorului?

Nu cred că vom elimina vreodată complet subiectivismul din recrutare și nici experiența practică nu susține acest lucru. Putem însă să îl recunoaștem și să construim procese care îi reduc impactul. Interviurile structurate, criteriile de evaluare stabilite înainte de întâlnirea cu primul candidat și analiza bazată pe exemple comportamentale sunt doar câteva dintre instrumentele care funcționează.

Un proces de recrutare bine construit nu îi favorizează pe unii candidați în detrimentul altora. El reduce șansele de a pierde oameni foarte buni doar pentru că nu se încadrează în tiparul cu care ne-am obișnuit.

Iar, din experiența mea, aceasta este una dintre cele mai valoroase contribuții pe care o poate aduce un consultant de Executive Search: să îi ajute pe angajatori să distingă între ceea ce este familiar și ceea ce este, cu adevărat, potrivit.

Pentru cei interesați să aprofundeze acest subiect, recomand cartea What Works: Gender Equality by Design, de Iris Bohnet, profesor la Harvard Kennedy School. Deși titlul face referire la egalitatea de gen, cartea este, în esență, despre modul în care procesele bine proiectate pot reduce influența subiectivismului în luarea deciziilor, inclusiv în recrutare și promovare.