De ce HR-ul nu este încă un partener strategic

În condițiile în care de multe ori departamentul de HR este vazut ca un consumator de resurse, mai ales în perioada de criză prin care trecem, nevoia poziționării ca partener strategic începe să fie mai mult decât o prioritate, devenind o necesitate critică.

În vest discuțiile despre această poziționare nu mai sunt de mult o noutate (durează, se pare, de vreo 2 decenii), iar articolul pe care vi-l recomandăm azi de pe Harvard Business Review insistă pe această provocare pornind de la premisa că una din modalitățile de a descoperi de ce acest parteneriat strategic nu se realizează este înțelegerea răspunsului la o întrebare cât se poate de directă: Acțiunile pe care le întreprinde HR-ul în organizație cauzează tensiune (în engleză termenul este și mai sugestiv: „frecare”) sau „fluidifică” contextul de business? Prin „frecare” (tensiune) autorul articolului înțelege orice aspect care îngreunează efortul angajaților în poziții cheie de a aduce câștig organizației prin intermediul și împreună cu clienții. „Fluxul”, pe de altă parte, este consecința oricărei acțiuni care ajută la îndepărtarea barierelor și promovează implicit performanța mai bună.

Astfel, în loc să vă propuneți, ca specialiști HR, să deveniți parteneri strategici, s-ar putea să fie mult mai eficient să vă propuneți să facilitați/susțineți stările de flux în organizație. Să luăm, de exemplu, managementul talentelor. Bifăm doar managementul talentelor sau ne asigurăm că soluțiile pe care le oferim în zona nevoii de talente sunt cele care reduc tensiunea și îmbunătățesc fluxul afacerii? Dacă ne mândrim cu faptul că întotdeauna vrem să îi recrutăm pe cei mai buni din piață, ne punem în egală măsură problema dacă avem de fapt nevoie de cei mai buni, dacă aceste talente sunt cele necesare organizației?

Despre acestea și alte idei de luat în calcul când vine vorba de poziționarea HR-ului ca partener strategic, citește în articolul Why HR Still Isn’t a Strategic Partner.