5 greseli in managementul talentelor

Oricat de ciudat ar parea, tocmai in vremuri de criza cand mobilitatea angajatilor este mai mica (din motive usor de inteles) si bugetele de training sunt reduse, companiile au cele mai mari sanse sa isi dezvolte talentele. Din pacate, cele mai multe nu o fac, cazand in pacatul punctului de vedere limitat ca motivatia si dezvoltarea nu se pot realiza decat cu multi, foarte multi bani, mai ales cand e vorba de profile cu rezultate exceptionale si potential pe masura.

Aceasta este ideea de baza de la care porneste articolul de pe Wall Street Journal si pe care vi-l recomandam azi. Abordarea este tot atat de interesanta ca si ideea: articolul discuta 5 greseli pe care le fac organizatiile atunci cand se pune problema dezvoltarii performerilor de top, pornind de la ideea ca inceputul oricarei schimbari este dat de constientizarea abordarilor neinspirate.

Iata cateva din ideile care ne-au atras atentia si care merita retinute:

1. Adesea viziunea asupra dezvoltarii talentelor este una unilaterala: ea include mai degraba perceptia pe care o au managerii si mult prea putin parerile si dorintele celor care intra in categoria talentelor. Este esential pentru o organizatie sa le dea dreptul acestora sa isi spuna parerea despre ce ii intereseaza si cum doresc sa se dezvolte. In felul acesta, datele tranzactionale ale relatiei se muta intr-un context de reciprocitate benefica si pentru organizatie. Nu trebuie trecute cu vederea nici statisticile care afirma ca desi 95% din cei considerati ca avand „potential mare” in organizatii afirma ca sunt dedicati companiilor in care activeaza, aproximativ 21% dintre ei se incadreaza in categoria cautatorilor pasivi de job.

2. Abordarea uniforma si uniformizanta a dezvoltarii talentelor duce inevitabil la esec. Programele de training concepute in virutea unor „standarde” mai mult sau mai putin confirmate de realitate sunt nu numai consumatoare de resurse dar si generatoare de frustrari. Performerii de tip A din organizatii au nevoie de tratamente speciale si e mult mai bine ca organizatiile sa constientizeze acest lucru inainte sa il afle in timpul unui exit interview.

3. Este adevarat ca performerii de top au nevoie de un grad mare de autonomie si independenta. Dar atunci cand vine vorba de managementul carierei lor, se vor simti cu atat mai „fidelizati” daca organizatia se implica activ si le ofera o viziune clara asupra cailor pe care pot alege sa mearga in cadrul companiei.

4. Adesea talentele sau angajatii cu potential mare de performanta sunt motivati de posibilitatea de a se implica la randul lor in dezvoltarea altor colegi din organizatie. Companiile care ignora aceasta resursa interna au de pierdut atat din punctul de vedere al motivatiei individuale, cat si al rezultatelor pe termen lung (ca sa nu mai vorbim de costuri).

5. Lipsa identificarii clare a talentelor din organizatie. Daca ne prefacem ca nu ii cunoastem si nu le recunoastem meritele in public, sansele ca performerii de top sa se simta irelevanti si neapreciati sunt foarte mari. Cercetarile in domeniu au confirmat acest lucru. Se pare ca 77% din manageri simt nevoia recunoasterii lor publice ca valori pentru organizatie.

Citeste tot articolul The Five Mistakes You’re Making With Top Talent pentru a intelege de ce intr-un context in care conceptul de loialitate ca atare e posibil sa nu mai existe, el trebuie inlocuit cu cel de reciprocitate si pozitionare a colaborarii pe un taram avantajos pentru ambele parti implicate: angajatori si angajati.