Calitatea managerului si performanta angajatilor

Oricat de mult ne-ar placea sa credem ca atunci cand e vorba de munca putem sa functionam doar in virtutea constiinciozitatii, performanta organizationala are putine sanse sa fie la nivelele dorite daca nu este sustinuta de un proces eficient de stabilire, urmarire si atingere a obiectivelor. Secretul sta, ca intotdeauna cand este vorba de interactiunea dintre procese abstracte si oameni, in gasirea masurii corecte si anticiparii inspirate a „impotrivirilor” si esecurilor care e posibil sa apara pe parcurs.

Rolul managerului in stabilirea obiectivelor celor pe care ii coordoneaza nu este niciodata subliniat suficient. Atentie insa! Nu e vorba de o impunere artificiala, ci de o conlucrare in scopul definirii obiectivelor si acceptarii lor ca prioritare de ambele parti. In acest context, conceptul de „supportive autonomy” (in traducere aproximativa: „autonomie de sustinere”) amintit in articolul de pe Harvard Business Review pe care vi-l recomandam azi, ni se pare util si de aplicat.

Despre ce este vorba? In principiu, despre capacitatea managerului de a le oferi angajatilor suficienta libertate dar si sustinerea necesara pentru a-si atinge obiectivele individuale anterior racordate la cele organizationale. Este vorba de acel echilibru dificil de atins intre control, implicare si libertate si asta pentru ca e putin probabil ca un manager racordat la ultimele realitati ale teoriilor motivationale sa ignore rolul autonomiei, alaturi de maiestrie si sens in atingerea nivelelor maxime de motivatie si, implicit, de performanta.

Iata, insa, si alte clarificari suplimentare ideii de autonomie de sustinere care, credem noi, pot aseza un proces de management al performantelor pe baze sanatoase. In toate este vorba, de fapt, despre abilitatea si calitatea managerului (aviz celor angrenati in procese de recrutare pentru pozitii de management):

1. Nevoia de racordare a obiectivelor individuale la obiective organizationale trebuie citita in conotatiile sale legate de sens. Conform studiilor, angajatii sunt mai motivati atunci cand inteleg care este impactul efortului lor la nivel macro. Un angajat care nu-si intelege rolul (si evident importanta) in atingerea succesului organizational este aproape sigur programat sa se „desprinda” mai devreme sau mai tarziu de organizatie.

2. Dictonul conform caruia obiectivele trebuie sa poata fi atinse dar in acelasi timp sa fie suficient de provocatoare pentru a-i scoate pe angajati din zona de confort mai are o „citire” interesanta. Cantitatea perceputa de provocare din obiective este si ea un aspect care trebuie setat prin acord mutual si nu prin impunere (care risca sa dea nastere la rezistenta si, evident, la lipsa de performanta). Exista o linie periculos de fina de demarcatie intre un obiectiv realist-ambitios dar care poate fi atins si unul provocator-utopic (in perceptia celui care trebuie sa il realizeze).

3. Succesul se planifica. Definirea orizontului nu e suficienta si acesta e momentul propice in care autonomia poate fi lasata sa se manifeste. Angajatului trebuie sa i se ofere libertatea de a-si construi „drumul” pe care sa mearga. In acest proces, rolul managerului seamana cu cel al unui catalizator: de a scoate la iveala aspecte mai putin vizibile si de a-l ajuta pe angajat sa devina mai constient de ele (de la interactiunea cu altii si modul in care munca sa depinde de a celorlalti, la riscurile pe care trebuie sa si le asume mergand pe o anumita cale etc.)

Citeste tot articolul Making Sure Your Employees Succeed pentru alte clarificari necesare ale standardelor managementului performantei in lumea motivatiei 2.0.