Promovări nocive (a doua parte)

Spuneam acum două săptămâni că, oricât de paradoxal pare la prima vedere, o promovare neinspirată poate “răni” cariera celui promovat.

Ați întâlnit situații în care un excelent membru al unei echipe a ajuns, în urma promovării, un manager neperformant? Una este să fii un bun profesionist și cu totul alta să fii un bun conducător de oameni. Știu că nu spun lucruri noi. Problemele apar ca de obicei în trecerea de la teorie la practică.

Este normal ca atunci când o poziție de supervizor se eliberează, să ne gândim la promovarea celui mai bun performer din echipa respectivă. Este normal, motivant, drept ș.a.m.d. Este însă posibil ca acel bun profesionist să nu fie pregătit să ocupe o poziție de conducere.

Am întâlnit oameni suficient de conștienți de propria valoare încât să aibă tăria să refuze o promovare atunci când nu s-au simțit capabili să înfrunte provocarea. Unii ar spune că acei oameni aveau o problemă de stimă și siguranță de sine sau că duceau lipsă de ambiție. În unele cazuri, este posibil ca lucrurile să fi stat așa. Pe de altă parte, chiar de era vorba despre nesiguranța în propriile forțe, această percepție le-ar fi afectat probabil performanța ulterioară. Desigur, am întâlnit și angajați care s-au aruncat cu mare entuziasm în apele învolburate ale unei poziții de leadership și au eșuat, precum și oameni care au “ridicat manușa” deși nu aveau toată pregatirea necesară și au avut o imensa capacitate de a învăța și de a se adapta, transformând experiența într-una câștigatoare.

Bineînțeles, este foarte bine ca angajații să-și cunoasca foarte clar limitele de competență și să fie capabili să accepte sau să refuze o promovare în funcție de ceea ce știu despre ei înșiși. A ne baza pe asta este însă o utopie, căci “de abia după ce am cunoscut prea mult, ne dăm seama cât de puţin cunoaştem” (Socrate).

Pentru ca asemenea situații să nu apară, organizația ar trebui să aiba procese solide și funcționale pentru identificarea timpurie a talentelor, instruirea și dezvoltarea lor, planuri de succesiune și o preocupare permanentă pentru atragerea și menținerea în organizație a angajaților cu potențial de creștere. Cercul este vicios: un angajat trebuie să acumuleaze suficientă informație și să acumuleze experiență practică; pe de altă parte, unui angajat fără experiență îi dăm cu greu ocazia de a o acumula… “Antrenarea” talentelor prin angrenarea lor în proiecte cu complexitate din ce în ce mai mare ar trebui să fie o practică obligatorie, dacă ne dorim să avem o “pepinieră” serioasă de angajați promovabili. Pentru asta trebuie să ne asumăm riscul ca în timpul învățării se mai și greșește, iar din greșeli se învață cel mai bine.

Un angajat insuficient pregătit pentru a face față unei promovări își poate afecta serios cariera: lipsa de performanță în noua funcție îi poate afecta încrederea în sine, imaginea (în ochii altora dar mai presus de asta: în propriii ochi); sunt rare situațiile în care o promovare poate fi reversata: în cazul în care angajatul nu poate face față noii poziții, cea mai frecventă ieșire din situație este părăsirea organizației. Dacă ulterior el candidează pe o poziție inferioară într-o altă organizație, va avea de explicat această decizie potențialilor noi angajatori. Graba de a urca trepte ierarhice fără a avea răbdarea necesară pentru a învăța tot ce are de învățat pentru a putea face realmente față acestei ascensiuni poate afecta cariera. Uneori, a lăsa o șansă de promovare să treacă reprezintă o investiție în viitor… Nu este obligatoriu să fie așa, și departe de mine ideea de a descuraja ambițiosii: dar cred că este sănătos să privim și această față a monedei.